高明的定价者决不应拘泥于产品的成本和所期望的利润来定价，而是应该大胆地从客户的视角出发，以产品对顾客的价值为基础来定价。

　　文·Andrew Rees，Helen Chen ，支维墉

　　长期以来，成本加成法是企业当之无愧的“定价圣经”。单位成本加上一定的利润便是这个产品的价格，这种定价方法简单明了，易于操作，计算方便，尤为公司的财务人员所钟爱。

　　然而，高明的定价者决不应拘泥于产品的成本和所期望的利润来定价，而是应该大胆地从客户的视角出发，抛弃以产品为中心的常规定价思维，发掘出产品对顾客的价值。大量企业的实践证明，基于产品价值的定价所能创造出的利润远远大于基于成本的定价。

　　很多成功的企业之所以成功，一个必要条件是它们把产品价值作为定价战略的基础。星巴克成功地把原来只卖40美分一杯的咖啡卖到4美元一杯，这4美元正是包含了“体验”的价值；可口可乐将那种造价非常便宜的棕色液体卖得与牛奶价格相差无几，也是因为顾客接受了可口可乐所代表的“文化”价值。在本专题所描述的案例中，那家化妆品企业正是成功使用了价值定价法，把制造成本30多元的产品卖到100元，创造了超过60%的毛利率和18%的运营利润率，这是它为所有女性营造了一种“良好感觉”而应得的回报。

　　不过，如果你认为价值定价必须出现在暴利行业或者新兴行业，或必须伴随着一种全新的理念、技术或商业模式而使用，那就大错特错了。L.E.K咨询公司的研究发现，即使是在零售业这种传统的、竞争极为激烈的行业，价值定价法依然大有用武之地。

　　所以，我们缺乏的不是利润，而是发现利润的慧眼，这双慧眼就是价值定价法。在成本普涨、竞争白热化的今天，我们更应提倡这种先进的定价思路。

　　理由：价格的杠杆效应

　　首先需要明确的是，价值定价法亦是企业成功制定更高价格的方法。为什么更高的价格如此被我们提倡？因为企业的终极目标是利润最大化，而价格对利润有着比其他因素(单位变动成本、固定成本、销售量等)大得多的杠杆效应。如表1所示，在其他利润要素不变的情况下，将价格提高10%，企业的利润增幅将达到100%。而单位变动成本下降10%，只能带来60%的利润增幅；销量10%的增加，只能带来40%的利润增加。由此可见，价格的杠杆效应，远高于同等幅度的销量或者成本的改善所能带来的效应。

　　在明确了价格的杠杆效应之后我们需要意识到，对企业来说，涨价比降价更可能带来利润的丰收，尽管后者可能会带来销量的增长，而前者可能会使销量下滑。

　　以一种售价100美元、成本75美元、毛利率25%的T恤衫为例。如果T恤衫涨价10%，也就是每件衣服售价110美元，那么新的毛利率就是：35/110=31.8%，这意味着，提价10%以后，新销售额只要达到原有销售额的78.6%即可保住原来的毛利润(25%/31.8%)。

　　但如果T恤衫降价10%，那么新的毛利率为15/90=16.6%，这时为了达到原有的毛利润，新销售额必须达到原来的150.6%(25%/16.6%)。

　　也就是说，为了获得以前的毛利润，涨价10%允许有21%左右的销量下降。但降价10%之后，销售额必须比过去至少提高50.6%才能与原来的毛利润持平。

　　所以营销理论认为，为了达到利润最大化，企业应该尽量避免降价，最好能够成功涨价。但知易行难，中国企业家们的理性常常被价格战的冲动所驱逐。尽管去年以来我国不少企业纷纷涨价，但大多数是由成本上涨所驱动，本质还是成本加成法。

　　价值定价法的实质，就是重新发现自身产品的价值，为高价战略寻找站得住脚并且能够实施的依据。企业根据其产品的差异性、所面临的竞争、细分市场等状况，决定其产品在市场中的认知价值，以该认知价值作为定价的基础，制定价格。近年来，价值定价法越来越被学者和高明的定价者所提倡。

　　表2列出了一些液体产品的价格(以桶为单位)，我们可以发现产品价格不完全取决于产品成本。

　　牛奶的成本高于依云矿泉水和漱口水，但卖得却比后两者都便宜。可口可乐的成本很低，但价格却不低。同样地，石油的制造成本也就每桶3~5美元，但为什么能卖到每桶100美元？这就是价值定价法的威力。