美国金融“地震”造成了全球经济“海啸”，更加让中国企业面临着改革开放以来最严峻的挑战，中国企业也将随着新一轮的经济周期进入到一个“严冬”。

　　在这个艰难的时刻，智囊传媒与机械工业出版社联合打造中国企业“过冬”宝典，希望不仅仅充当过冬论的“研究者”，更要成为企业过冬方法的“提供者”，为企业管理者提供系统化的“知识架构”(宝典)——“能力架构”(装备)。还会为企业提供交流和服务平台,让企业和专家面对面地探讨“过冬”法则。

　　智囊沙龙

　　参会嘉宾：

　　何　帆　　中国社会科学研究院政治与经济研究所所长助理、《下一代企业》主创人员之一

　　高辉清　　国家信息中心发展研究部战略规划研究室主任

　　祝慧烨　　中国企业联合会宣委会常务副秘书长

　　杨思卓　　北京大学领导力研究中心副主任、深圳中商国际管理研究院执行院长

　　李晨晔　　铭远管理咨询公司总裁　　　

　　张成林　　[美]国际组织学习学会SoL中国项目协调人　

　　路长全　　北京赞伯营销管理咨询有限公司总裁

　　周永亮　　国富创新管理咨询公司董事长

　　主持人：

　　智囊传媒总裁　　傅　强

　　机械工业出版社经管分社社长 谢小梅　

　　策划人：《新智囊》副主编　　赵 敏

　　在结构里面找缝隙，找机会

　　祝慧烨

　　刚刚带队到金隅水泥考察交流，它是金隅集团的一个下属公司，像鸟巢、大剧院这些大工程它占了50%以上的水泥，这是一个非常好的企业。它现在在忙着跟政府配套。从政府买单这方面，准备要吃4万亿。金隅集团的基础在于原来的循环经济，从水泥制造到做环保服务，并准备把环保服务这项工作向全国推广。这里看出一个什么问题？如果原来是准备比较好的企业，首先说的是战略架构很清晰，比如说它的三大板块，房地产、建材、现代服务业，它们相互之间是可以支撑的。这样的企业在这轮危机中反而觉得是机会来了，当然这个机会是相对的，它们的水泥现在难卖了。虽然产品销售是“冻”着了，但它的服务业起来了。这种企业在国内是有一批的。

　　从结构里面找缝隙，找机会。比如说原来民间很难进入的新产业，像文化创意、物流、跟知识相关的服务业，这些产业对于民间的企业都有很大市场空间。在原来的传统产业延伸方面还要再找差异化。从差异化的战略延伸到新的、现在跟政府相关的，由4万亿带动18万亿以后的机会还是会有的。制造业和原来的传统产业面临的问题比较大，但是还有一部分的缝隙，我们可以利用4万亿的机会去把握。另外，从国家相关的配套产业政策和下一步可能还会出台新的政策的角度看，我们要在政策里面找机会。

　　做关于春天的决策

　　李晨晔

　　现在的金融危机都是必然的，作为一个企业老总站在未来看今天都是豁然的。但面对很多选择、很多方案，真到老总决策的时候，确实每个老总都有高处不胜寒的感觉。

　　企业老总在最后做决策的时候面临的真正压力是他是这个决策责任的最终承担者，只有他自己能够扛决策后的结果。回来说必然和豁然的时候，我们如果看这次冬天决策究竟应该怎么考虑的话，大概应该有两个方向我觉得也许是必然的条件：

　　第一，不管做什么样的决策，这个决策都应该是关于春天的决策。不可能就冬天来做冬天的决策，一定是用明天的视角做今天的选择。一定要想到今天和未来相比非常渺小。我一直在做一个计算，如果一家企业每年增长26%—27%的话，十年的实际规模增长是10倍。中国有很多企业的增长速度超过每年26%。当然对于规模的增长，我们也在讨论，增长是不是太快了，是不是对于能力的增长考虑得不够。有一点是肯定的，即便是跟我们很近的未来相比我们都很渺小。10倍的增长，企业如果是100米的山的话，要把自己放到1000米高的山上，才会发现真正的差异。我们在想为春天决策的时候，其实真正要问的问题是，如果中国还能保持8%或者8%以上的增长率，就意味着仍然存在一批10%到20%增长速度的企业。你准备好这个春天的增长过程吗？这点可能是非常需要考虑的一个方向。

　　第二，我们面对的是一个非常大的不确定性的环境。美国如果面临长时间经济问题的话，全世界的金融格局会产生变化。比如说我们的风险基金，这在美国整个资本市场投资链条里面是非常重要而且关键的一个环节。在过去几年当中风险资金的成长速度也非常快，基本上是每3年做一轮新的融资。但是我们设想一下，如果风险投资的融资和投资的速度突然间放大了一倍，变成了6年。如果说市场市盈率对这些投资的支撑不能像原来那样到20倍，30倍，只能支撑5倍左右比例的话，那么风险投资的投资和回收整个的公式要重新计算。

　　这个重新计算实际上是互相相关的。实际上其他金融产品的回报率公式也要重新计算。我们面临的是企业在融资这个结构里面的创新的机制、定价的机制和评估的机制都可能产生非常大的变化。

　　什么样的企业是一个好的企业？这可能本身就会产生一个不同的看法。很多企业的决策基准在未来的阶段有可能会发生变化。原来好企业的标准也会发生变化。

　　重在商业模式的转变

　　杨思卓

　　我是做微观管理的，即使是做微观管理做决策的时候也要看大环境。你必须分析一下世界经济的大盘和中国经济的个股到底是什么关系？在这个经济形势下，大盘都坏了，中国经济到底怎么走？是独立于大盘，还是略好于大盘，或是略差于大盘？

　　参加全球浙商论坛的时候，我问了“欧元之父”蒙代尔一个问题，我说用你最聪明的头脑预测一下美国的谷底在哪里？中国的谷底在哪里？你知道这个谷底的时候微观决策就好了。如果不好的时候抄底会抄到腰上。他说如果看美国的反转大概会是在2009年的下半年，中国的反转会在2010年的上半年或者是下半年。但是后来很多的企业家和其他的学者不大赞同这样的观点。我觉得应该是2—3年的时间，这是一个比较客观的，或者是更安全一点的判断。

　　谈到具体对策，其实是有一些办法解决这样的问题的。最根本的是我们的盈利模式，国家叫经济增长模式的转变，我们叫商业模式的转变。商业模式的转变可能是一个最根本的东西。你可以更新你的产品，这个叫做变脸，你也可以更新你的组织，这叫做变形。但是最厉害的就是改变商业模式。改变商业模式说明你的思路变了，换了方式去经营一个企业。美国500强里面有一个小企业发展起来，很值得我们现在的小企业来学习，它遇到了灾难怎么办？马上把所有的客户都变成了股东，你买了东西年终还有分红，所以在全世界吸收了500个股东。我们为什么不能把供应商作为股东？而且盈利模式转变一个最简单的定义是做什么不要按那个行业的规则去做，或者是用另外一个行业的方式做这个行业。

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