富士康组织管理原貌

　　文／钱丽娜

　　受访者

　　青桐    《毕业出狼窝 工作入虎穴》(本书已由重庆出版社出版)作者

　　生于1982年的青桐，大专学历，曾在2005年到2008年间供职于富士康。在珠三角的这座世界工厂里，她从一名普通的基层员工成长为生产主管，结婚生子后辞职。在富士康工作期间，曾遭遇同栋楼同事跳楼事件。

　　Q：富士康的装配线是怎样管理的？

　　A：富士康是现代化管理工厂的范本。其管理可以整合人力与物力达到使用的最大化，达到最快出货的目的。

　　工厂里的流程是非常严密的，但没有什么监工。工厂把每一个操作都进行了细分，把所有的复杂动作都拆分成简单动作，经过严密的计算，精确到做一样东西要多少秒，然后排出一天的任务。工人在进工厂时都要接受操作动作的培训，只能完成任务，不可能有偷懒的时间。

　　在生产线上，上厕所的时间不能超过15分钟，因为人一离开生产线上就要有人顶班，若离开的人多了，就顶不过来了。各产线人数不一，一般有一到两个人顶班。我们中午的吃饭时间是一个小时，吃得快的回来能休息一会，吃得慢的，回来后只能马上开工。

　　Q:这种压迫式的流水线生产，员工能承受吗？

　　A:在流水线上，员工的情绪很闷很压抑。机械化地工作、机械化地生活，情绪没有发泄的通道。由于所有的动作都是经过最严密的计算，所以员工高度紧张、极度劳累，有员工说恨不得有人踢他一脚摔倒在地上，换来片刻休息，我很理解这种感受。

　　Q:上下级之间的人际关系怎样？

　　A:一般，每个人都太忙了，上下级之间也没时间去维护关系，工作上发生问题了就去找上级解决。人与人之间缺少互动、关系淡漠，但也不是说完全没有信任。

　　Q:员工晋升的条件是什么？

　　A:富士康的文化是“人才就是浪里淘沙”，上不去的人就被淘汰掉了。在富士康这样的企业，一个车间有1000多人，只有20多个线组长。从普工到线组长，必须有足够的品质能够引起注意，这种品质包括工作态度认真、坚持不懈等。如果你持续在这里做，一两年内都是同一个人在带你，凭着敬业和工作能力自然有机会脱颖而出。

　　组长还有晋升空间，但内地人做到课长基本就到头了。在富士康有几百个课长，一般从基层做8~10年能升到这一职位。

　　Q:普工刚进工厂时需要接受哪些培训？

　　A:刚进工厂时，我们参加集中培训的主要内容有：工厂的背景、厂方的各项人事规章、品质政策、防静电知识以及电脑的各种外观不良等。

　　培训是比较严格的，每天都要对所学的内容进行考核，没有达到80分的自动淘汰。我们学得都比较用心，都拿着一个笔记本把资料详细地抄下来背得滚瓜烂熟，所以直到现在我还记得那个电子厂的品质政策。80分看似很难，实际上考的都是一些死记硬背的东西，只要用心一点儿基本都是能达标的。

　　Q:有媒体采访说，最让普工们感受到精神压力的是所谓的“陷阱测试”，也就是管理人员故意在流水生产线上制造一点小错误，比如拿走一张小贴板，如果工人没有发现，那就要受处罚。

　　A:富士康的管理延续了丰田公司的作业流程，分工细致化。富士康有个术语叫区域责任制，即一个员工归属的那个工位，人、机(机器)、料、法(方法)、环(环境)，都是他的责任范围。管理者为了提高相关的员工区域责任制的意识，有时会不声不响地走到你后面，把东西拿走，测试你的反应能力，这是一种培训。我觉得这种方法有可取的地方，生产要实行5S管理，如果连区域责任制都做不好，责任不明，现场肯定一团糟。所以我不从负面角度看这个问题，反而认为这种测试是区域责任制管理的一部分，提醒员工注意自己的区域里的事情，这是必要的。

　　Q:你在公司都接受过哪些管理方面的培训？

　　A:普通员工除了培训区域责任法之外，还有5S、ISO、即时生产(精益生产)、ROSH(在电子电气设备中限制使用某些有害物质指令)的培训。

　　出于员工安全性的考虑，员工要背得出主管、组长的电话号码。因为厂区周边事故多，发生意外时可以随时打电话找主管解决。

　　升助拉(组长助理)之后，我参加了为期一个月的基层主管晋升培训，培训的内容涉及广泛，包括质量管理、IE基本技能、员工心理辅导、如何组建团队等。培训完后必须用所学的质量管理和IE知识写一个改善提案，用所学的员工心理辅导和组建团队知识写一篇毕业论文。等培训结束后，公司的教育委员会便给合格的人发一个红皮的结业证书。但是参加基层主管晋升培训和拿到结业证书并不意味着你就马上会晋升为组长，还要你在产线实际带线后得到主管的认可，给你的工资里加了组长津贴以后才算是正式的组长。

　　我觉得只要用心学，还是可以学到东西的。

　　Q:一线生产的纪律具体是如何规定的？

　　A:车间的纪律是头发不能外露，不可以跷二郎腿，上班不可以趴在桌子上，静电手镯一定要戴好，没有离岗证不可以离开工作岗位，车间内不允许跑动等等。如果碰到前面工序有问题，生产线停下来的时候，按无尘车间的纪律，就算是没事做，你也不能看与工作无关的东西。主管、组长和稽核组会层层严密监控员工的纪律。

　　拿产品时一次只能拿一个，并且必须双手作业；产品在生产线上堆放不可以超过三层；所有在产线堆放的产品必须写好标识；型号不同的产品不可以放在同一个盒子里。

　　如果违反这些纪律，很不幸地被高层或者稽核组的人碰到，都要写检查，检查要有改善对策和组长、主管的签名才可以过关。

　　我起先分到的工位是外观检查，也就是看一遍前面工序所组装好的产品有无外观缺陷，然后再看一遍产品的条码是否与当前所生产的产品相符，通过后就出货给FQC(最终品质检查)。

　　外观检查是最难的活。首先，产品的条码变化很多，原因是每种原料都有两家以上的供应商，每一个供应商都有不同的代码，并且正常生产的和返修的产品代码又各不相同，如此一来，光是熟悉条码就得用不少时间。其次，压力非常大，前面是十几道工序下来未经任何检验的产品，后面是抽样检验的FQC，稍有不慎就把不良品漏过去了，轻则开重工单，重则开PDCS(制程异常联络单)。做过生产管理的人都应该知道那些单子是什么东西，那是谁接到谁就得倒霉的玩意儿。再次，做这个检查的工位必须要考上岗证，如果没有上岗证被稽核组查到了，组长乃至主管都必须写检查解释，并且要有课长和经理的签名。

　　这个工序虽然很难，但它是组长最看重的工序，很多助拉都是从这个工序提上去的。在某种程度上讲，助拉就是副组长，做助拉也是通向组长的必经之路。

　　产线组长在工作时会一遍遍巡视生产情况。高级主管特别要避免外观检查与后道FQC人员的交情过密，以免卖人情放松质量检验。

　　Q:富士康在挑选工人方面有什么偏好？

　　A:富士康有“三多”，就是员工多、餐厅多、宿舍多。以我所在的车间为例，整个车间600多人所有的操作工清一色全是女同胞，组长们也全都是女的，只有部分主管、经理和设备维护工程人员是男的。在车间里每个人都裹着一身白色厚厚的无尘衣。操作工只能用女性，因为那些产品是精密的电子部件，小巧、脆弱、精致，操作的时候连平时细致温柔的女同胞用力稍大一点都成了废品。

　　Q:富士康的管理风格给你的最大感受是什么？

　　A:感觉每个人都是富士康流水线上的一颗螺丝钉 。缺了谁这个机器都能运行下去，导致大家对这个企业没有归属感。但我从富士康学到了认真严谨的工作态度，此外还有很多管理上的知识和解决问题的方法，这让我终身受益。

　　Q:你觉得富士康的管理问题主要出在哪里？

　　A:富士康学习了日本丰田公司的管理模式，但为什么丰田没出问题，而这里出问题了呢？我觉得是因为富士康只是学到了他们精细的劳动管理，但没有实施相应的福利，而管理和福利是相辅相成的。比如丰田，员工刚进去时也可能工资低、工作时间长、工作枯燥，但他们是终身雇佣制，企业把员工一生的事情都想好了，不用他们发愁，也不会出现什么留守儿童的问题。他们退休后，企业都会给一笔退休金，但我没听说过在富士康有退休金一说。

　　京瓷：用“阿米巴”释放现场创造力

　　文／石丹

　　京瓷公司创始人稻盛和夫相信“现场有神灵”、“答案永远在现场”。白手起家、创立了两家世界500强公司的稻盛和夫，被尊为日本“经营之圣”。

　　变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫。他独创了一套组织管理机制——阿米巴经营，这是一种独特的管理会计体系。它将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉。意在最大限度地释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。

　　一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组(项目组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。

　　“阿米巴”制度的目的主要有三：一是尽量减少冗员，有效应对环境变化；二是通过扁平的组织，加强沟通，减少官僚主义，提高员工能动性；三是培养“地头力”人才。

　　每个“阿米巴”都是独立核算单位，它们既可以在公司内，也可以在公司外销售和采购，而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此，为了生存，它们必须尽量降低产品或服务的成本。这种机制对各个“阿米巴”都是一种压力，不过对于“阿米巴”的负责人，在“阿米巴”运作过程中，他们的管理能力也得到了很好的锻炼。他们不仅要设法赢得“阿米巴”成员的信任和支持，还要做出诸如生产、销售定价以及确定“阿米巴”自身合理规模等方面的决定，要对“阿米巴”的运作、组织和成败负责。

　　在实际运作过程中，协调显得非常重要，因为如果“阿米巴”之间缺乏必要的协调，京瓷的整个组织就会产生无序竞争。为避免这种情况，京瓷下了很大工夫进行企业哲学方面的教育，让“阿米巴”负责人和成员都认识到企业整体目标高于各“阿米巴”的利益，不至于因相互竞争而影响企业整体目标的实现。除此之外，每个事业部都设有总部行政管理部门，为各个“阿米巴”提供必要的支持和服务。一旦“阿米巴”之间出现矛盾，他们就要进行讨论并协商解决办法，只有在仍未能达成一致时，他们的上一级部门才会插手进行调解。

　　日本公司跨国并购整合一般都遇到困难，而京瓷公司跨国并购都很成功，其秘诀也在于广泛启用“阿米巴”组织形式。这种组织的最大好处是，一切问题的答案都在现场。本来不同国家的员工有经验和文化上的冲突，常常对同一件事产生不一样的认识。如果是在会议室里讨论，各说各有理，永远也争论不休。而京瓷公司的“阿米巴”组织，则把不同立场和见解消除在现场。