自行车大王的永续经营论(4)

　　新品牌论：NO.1和ONLY.1

　　2004年，捷安特的营业收入达到216.68亿新台币，成为全球最大的自行车产商。

　　“大不是我们的目标，不是说NO.1，我们就满足了，only one(唯一)才是我们的努力方向。也就是说，我有人无，有这样的实力，我们就可以创造市场的新需求，这个很抽象。但是我始终认为能够一手创造市场新需求，一手满足市场新需求的话，一个企业才会永续经营。”刘金标说。

　　“我们不是要多元化经营，是永续经营，它要两个条件，一个是不断创新，二是专心投入，这两个条件我们都具备了。未来消费者到底会喜欢什么样的产品，我们有前瞻性的眼光。当我们很兴奋地跟别人讲的时候，很多人就说做生意哪有这么做的，比如我们推动自行车新文化什么的，别人听不懂，包括我们的竞争对手。”

　　千禧之后，可以从两件事情中看出：为了实现“only one”这一战略，巨大的战术逻辑。

　　刘金标做的第一件事情，与他在30年前进入行业所做的努力，十分相近。从1990年底开始，自行车生产逐渐转移到中国大陆和越南等地，台湾本土的自行车零部件商日渐颓势。零部件生产和研发的缺失，意味着台湾将要丧失其在产业链上的话语权。台湾出口的自行车从鼎盛时期的1000万台下降到了330万台。放任其发展，巨大等大型产商，将最终失去发家之地。

　　2002年，巨大提倡台湾的自行车行业建立“A-Team”。巨大联手最大的竞争对手台湾美利达，为台湾地区23家部件生产商提供订单和技术支持，帮助这些零部件供应商实现技术升级。“A-Team要做的是创新型，附加价值高的产品。”许立忠说。“A-Team建立后，台湾的自行车出口恢复到460万台，同时由于平均单价翻番，因此出口总金额超过鼎盛期。”

　　与此同时，巨大做的第二件事情是自行车行业的“新文化运动”，其中包括全球范围内的渠道升级、从台湾地区发起的自行车新文化运动和细分市场深耕。

　　在渠道方面，巨大制订了捷安特零售伙伴计划(GRP，Giant Retailing Partner)及捷安特店内店计划(GSI，Giant Store Inside)，前者用于在全球主要市场扩增专卖店，至今年底预计开设400家，2010年达到2000家，在此之前捷安特在全球范围内有10500个零售网点，但专卖店数量不多，只在台湾和大陆，一共有50多家；GSI则是在量贩渠道中建立店内店，一方面可以扩大销售流量，另一方面，又需要维持品牌的定位。

　　与渠道建设相关的是，细分市场的深耕。在捷安特内部，开始设计和生产，提供给不同性别和年龄的消费者的更细分的产品。这其中，由女性的需求出发，考虑女性特殊身材、体型、使用方式，对车型设计及颜色的偏好，捷安特发展出系列产品。今年3月份，捷安特全球第一家女性自行车产品专卖店Liv/giant在台湾出现。

　　对于设立女性专属自行车店，刘金标认为，如果女性开始骑自行车，相对也把男生也拉进来，所以女性自行车专卖店的商机，并不仅止于女性消费者而已，而涵盖了一个家庭的消费力。即通过only one的做法，来创造需求，满足需求。

　　你可以用苹果公司的神话来理解刘金标的意图，如果说，捷安特确实能在更多的地方，用突破常规的营销，制造出骑车的狂热，那便意味着与骑车相关的一些需求会被陆续创造出来，例如骑车专用墨镜、服装等设备。刘金标希望人们会对骑车上瘾，就像无数的年轻人这么“粉”苹果的产品。“好车，你骑上两个月，就会上瘾。”他说。

　　年过七旬，2007年，72岁的他，亲自骑车环行台湾岛，掀起台湾当地一阵骑自行车热潮；今年4月，巨大集团的副总裁杜秀珍亲自带领一群娘子军，骑自行车环岛。而如今，刘金标说他最大的愿望是“在2009年，从北京骑车到上海”，“请不要误会我是来卖车子，我希望创造对我个人最有价值的纪录。”