中国动向如何运作Kappa品牌(3)

　　战略执行

　　产品设计与研发

　　中国动向的产品设计与研发体系主要分为三部分：自主开发和设计、第三方合作、共享BasicNet集团全球研发体系。中国动向自主设计总部位于北京亦庄，由50多名国际设计师团队组成，来自中国、韩国、意大利等。根据公司战略，中国动向的设计中心在保留体育运动内涵的同时，竭力融入了时尚化、休闲化元素，推出适合中国消费特征的产品。在设计上，赋予Kappa产品张扬的Logo和醒目的色彩，以个性十足构成独特流行风尚；通过将专业与时尚浑然一体，诠释运动与时尚的交织和融合。

　　中国动向与伦敦艺术大学(University of the Arts London，UAL)等海外机构进行合作。中国动向认为，与UAL等机构合作，可逐步扩展自身设计师及营销人员的眼界，丰富其创意构思灵感、预测及引领时装潮流，并将国际设计元素带入中国动向的商品组合内。

　　中国动向内部设计及营销团队也可以参与BasicNet集团的产品设计，并使用及开发相关Kappa品牌产品，共享BasicNet集团全球研发成果。中国动向也可以从BasicNet集团直接采购Kappa 品牌产品设计，并在中国市场生产与销售相关产品。

　　供应链管理

　　截止至2007年底，中国动向聘请90家供应商，加工制造绝大部分Kappa产品。2007年11月，中国动向在江苏省太仓市兴建一幢制造厂房进行成衣生产，部分时尚成衣产品可以由内部工厂生产，而更多对价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式，可以由外包商生产。就未来发展而言，中国动向大部分产品制造将继续外包于第三方。

　　供应商的制成品在交付经销商前，会运至中国动向物流中心。公司在北京市丰台区和江苏省昆山分别设有12,169平方米、5,772平方米的物流中心，可辐射中国东南部和南高增长市场区域。之后，再由外包第三方将产品由物流中心配送至经销商。

　　截至2007年底，中国动向聘用41名Kappa产品分销商，在中国内地及澳门直接或间接(通过502名次级分销商)经营1945间Kappa 品牌零售门店，销售网络覆盖了中国绝大部分省省会及其他主要城市。在所有分销商中，除北京动感九六体育用品有限责任公司、北京动感竞技经贸有限责任公司外，其他分销商均独立于中国动向。

　　中国动向采用新分级营销网络管理系统，公司根据分销商的表现(包括销售收益、销售渠道、贸易应收款项纪录付款及履行预售订单比率)，将分销商划分为A1、A2、B及C级等4个级别，但并不设定任何最低销售或采购目标或最低采购额。不同级别分销商通过展销会预订采购，可享有不同优惠及采购折扣。

　　2007年6月起，中国动向采用“ERP-SAP系统”完善供应链管理。透过这一系统，供应商可以适时更新生产情况。中国动向通过“零售销售分析及分销资源管理(“DRP”)系统” 实时收集及监察经销商的零售销售额及存货水平数据。“ERP-SAP系统”与“DRP系统”相连，保证公司内部各部门之间实现信息交换，加强供应链及分销网络管理。

　　通过优化供应链管理系统，中国动向2007财年各项运营指标均好于2006年表现。平均存货周转由70天缩短至49天；应付款周转期由89天缩短至75天，改善了供应商现金流状况。公司总经理秦大中指出，改善与主要供应商的利益关系，将有助于进一步优化中国动向供应链系统，提升公司的产业链整合力。

　　品牌管理

　　中国动向格外注重Kappa品牌的管理与运作，并由此展开包括研发、生产及销售等各项运营工作。中国动向采用与产品定位一致的市场推广及宣传策略，具备产品组合的“运动”及“时尚”两项主要元素。中国动向策略性地提供赞助，并选择公司认为最适合推广Kappa产品的形象及文化且最有效针对客户市场的广告渠道。

　　例如，在2006年德国世界杯期间，中国动向赞助了由中国名人组成的“梦舟队”。身穿Kappa运动服装的梦舟队成员在每场比赛结束后在中国全国性的电视节目中提供赛后评论，这一策略极大彰显了Kappa产品组合的“运动”及“时尚”两项主要元素，取得较好市场效应。

　　中国动向还会选择品牌理念与其相近的国际品牌进行联合品牌推广活动，如与百事可乐的合作。中国动向还选择能够密切配合其风格及文化的广告媒体，向消费者宣传Kappa的品牌形象及产品信息。除于杂志刊登广告外，中国动向还利用室内及室外广告、互联网、广告牌及口碑，为Kappa产品进行宣传及推广品牌知名度。

　　Kappa亦会选择赞助电视节目或主持人，提高品牌知名度。公司管理层也意识到，纯粹电视广告或赞助的成本投入过大，且容易让消费者产生“为了出名而赞助”的感觉。考虑到Kappa产品的运动、时尚等特点，公司管理层期望在合理成本投入下，类似赞助能够在被赞助者与消费者层面，产生正向品牌与市场拉动作用。例如，在赞助节目主持人时，公司往往不要求电视节目制作方提供产品字幕信息，以节省赞助费用。公司管理层会与节目主持人进行有效沟通，使其首先乐于接受Kappa产品，然后再将这样的消费心理传递给消费者。目前，中国动向与许多娱乐名人、体育名人、电视节目主持人建立起良好合作关系，他们本身也是Kappa产品忠实消费者。

　　战略升级

　　在中国动向企业发展目标阐述中，公司期望实现：1)单一品牌国际化；2)区域市场多品牌。这些目标的实现都将有助于不断扩大中国动向的经营范围，提升公司盈利能力和市场竞争力。

　　单一品牌国际化指，将一个运动服饰品牌(如Kappa)由中国市场运营逐步拓展至全球市场运营，如香港思捷环球公司(Esprit)。区域市场多品牌指，通过复制Kappa模式，借助策略性收购拓展中国动向在中国运动服饰市场品牌管理范围。如日本伊藤忠商社(ITOCHU)。中国动向管理层期望，以多元化的品牌文化为基础，为运动用品消费者提供更多的选择和更大的价值。

　　2008年4月25日，中国动向宣布，以1日元(约0.0769港元)价格收购日本Phenix公司。Phenix是一家从事运动服装设计、制造及销售的公司，旗下主要品牌包括全球滑雪及户外运动服品牌“PHENIX”和“KAPPA”品牌在日本的所有权。2007年，Phenix实现销售收入8.93亿港元，税后利润3223.9港元。

　　中国动向在(Phenix)收购报告书中指出：

　　其一，Phenix拥有强大设计及开发能力。整合Phenix的设计及开发能力将提升本集团在此范畴的现有水平，并提供坚实的平台，以支持本集团在中国市场长期发展“KAPPA”品牌。其二，收购事项为本集团提供良好机遇，在中国市场推出优质滑雪及户外运动服装，收购事项亦与本集团的多品牌策略贯彻一致。其三，本集团拟善用品牌管理及营运的成功经验，并以之为基础，提升Phenix的业务表现，尤其是“KAPPA”品牌在日本的发展，此举亦与本集团在日本的区域性运营与发展相符。

　　对Phenix公司的收购，是中国动向在两个企业发展目标层面上的双向推进。尽管中国动向能否有效整合Phenix公司资源实现“为我所用”，Kappa日本市场表现能否如其在中国市场一样出色，依然有赖于中国动向管理层不断创新商业模式，并施以较强的战略执行力予以保证。但就中国动向目前在商业模式创新方面的时间，以及所运用的颠覆性竞争策略而言，值得中国企业借鉴与思考。

　　整合全球资源，“以强制强”

　　过去3年间，中国动向取得高速成长，公司盈利能力与品牌市场影响力的增长速度均优于行业主要竞争对手。中国动向整合全球资源，运用“以强制强”的颠覆性竞争策略，改变了中国运动服饰行业传统竞争模式。无论跨国公司还是本土企业，都面临中国动向来自不同层面的竞争压力。长期而言，中国动向的商业模式及在Kappa品牌运作方面的经验，在中国本土市场有助于向其他品牌复制扩张的潜能，实现区域市场多品牌发展目标。而在单一品牌国际化方面，同样取决于公司是否能够继续推进“以全球应对全球”的竞争思维，整合全球资源参与区域性市场竞争。

　　链条对链条的竞争

　　中国动向专注于运动服饰产品的品牌管理。从短期经营效果来看，中国动向充分利用Kappa品牌溢价效应，一方面加速扩大市场销售半径与终端市场控制，提高公司收入水平。2007年经营收入达到17.11亿元，较2006年增长99.2%；净利润为7.34亿元，同比增长139.4%；而2005年的收入与利润则只有1.48亿元与4052万元。中国动向近3年经营业绩表现说明，品牌溢价带来的成长溢价效应明显。

　　另一方面，中国动向追求成长溢价的同时，加速优化供应链管理，与供应商与经销商关系保持了更为紧密的协同合作关系，夯实公司盈利能力。2007年，中国动向经营净利润率高达42.9%，远远高于同行企业10%的平均水平。这表明，中国动向基于产业价值链整合与控制的竞争策略，在高成长、高获利的经营效应表现下很好地体现出来。

　　市场(市值)换股权

　　由于采用“轻资产运营”模式，中国动向属于从事商业流通与品牌管理的服务型企业。与制造型企业相比，公司可以获得基于市场扩张与公司成长下的高估值。即，“轻资产运营”模式下成长溢价的市场高价值。在过去2年，中国动向在品牌溢价下迅速提升公司成长溢价率，目前公司市值接近200亿港元。未来一定时期，高成长、高溢价将可能进一步提高公司市值，这位中国动向发展目标与战略执行留下了较大运作空间。一方面，公司可以利用自由资本或公司股权，与其他国际著名运动服饰品牌公司达成收购或换股协议，推进“区域市场多品牌”战略目标的实现。另一方面，中国动向也可以利用较高的公司市值与国外公司(如Phenix的母公司ORIX)达成换股交易。充分运用“以全球应对全球”思维，进一步整合全球产品设计与研发、人才、市场与渠道、营销与品牌管理等方面资源，夯实产业链竞争力与控制力，提升公司盈利能力与竞争力，从而实现“单一品牌国际化”等企业发展目标的实现。

　　(作者系长江商学院院长)