深圳报业集团的历史分为两个阶段，第一阶段是深圳特区报业集团时期，是以深圳特区报为母报组建的报业集团。1999年11月1日成立，实行的是母报统领子报的架构；第二阶段始于2002年9月30日，深圳特区报业集团与深圳商报社合并，集团挂牌为“深圳报业集团”。深圳报业集团成立后，原来由深圳特区报一家独当旗舰的格局，转换为深圳特区报、深圳商报、晶报、深圳晚报四主报齐头竞发的局面。近一两年间，“四主报”的口径又让位于“三大报”的提法，即深圳特区报、深圳商报、晶报。提法虽然稍有改变，但是，战略构想清晰，该集团选择了旗下几家主要媒体共同发展的道路。

　　1.模式

　　深圳报业采取的管理模式当叫“统合式”。所谓“统合式”，就是在资产、资源、财务、人事管理上由集团统一计划、统一调配，以“确保各报刊正确舆论导向、人力资源的合理配置和国有资产保值增值”。深圳报业集团旗下的主要报纸都只是事业法人，并非独立的企业法人，适用于这样的管理。

　　具体说来，统合式的管理主要体现在以下方面。在财务上，集团设立财务中心，统管各报的费用支出。在人事上，集团设立了统一的人力资源中心，各报虽然仍可拥有一定的用人自主权，可以自行招聘普通编采人员和经营人员，但是在干部的配备和任命上，在以正式编制接受应届大学毕业生上，话语权则在集团。集团成立后，一个亮点是整合了发行队伍，成立了深圳报业发行有限公司，统一配送旗下几乎全部报刊在深圳地区的发行，两支发行队伍整合成一队人马，效益立刻得到了提高。

　　与以上的完全整合不同，在广告经营上，则采取了“有统有分，统分结合”的形式。集团设立广告中心统管旗下报刊的广告，政策由集团广告中心统一制定和协调，但是在具体业务上，集团广告中心统筹新兴行业、重点行业(如汽车、通讯等)及外埠品牌广告，而对于地产、医疗等下降行业或其他份额较小的行业，则交各报广告部自主经营，以发挥各报经营人员的主动性，增强各报经营上的竞争力。在深圳的报业市场上，深圳报业集团占据了平面媒体90%的广告份额，是目前中国城市报业广告市场占有量最大的报业集团，这些都与该集团在广告经营上的整体策略密不可分。南方都市报虽然在深圳地区读者中有一定的口碑，在中心城区的零售量也较可观，但是却只占到一成的广告份额，广告收入与发行出现了一定的背离。

　　2.背景

　　按照2006年的公开资料，深圳报业集团创造了中国报业的多项“之最”：集团资产总额50亿元，是中国经营规模最大的报业集团之一；自有物业量超过40万平方米，是目前中国物业存量最多的报业集团；集团广告总收入在国内报业集团中也处于领先位置。这样的业绩，无不与深圳这座城市联系在一起。

　　深圳虽然不是省会城市，但它作为中国改革开放的前沿阵地，享有毗邻香港的区位优势，20多年间经过几代特区人的努力，终于创造了巨大的经济奇迹，在诸多方面深圳都堪称中国的“第四城”，仅次于北京、上海、广州。与其经济总量相适应，深圳平面媒体的广告市场份额也相当巨大。深圳的报业市场格局，正是立足于这个巨大的经济利益之上的。本地丰富的广告市场资源，使得深圳的主要媒体都以本地读者为目标市场而无暇外顾，久而久之，便形成了一座城市有四家综合性日报的局面。合并为同一集团之后，历史延续及现实利益等原因交织在一起，也不会轻易选择调整报纸定位、重新划定疆域的震荡式变动。因此，走向统合式的模式，有相当多的必然成分。

　　3.评点

　　几家报纸并重的格局是符合现代企业集团公司的模式，统合式的管理模式，还有利于实现集团利益的最大化，获得更高的利润。在一个静态的市场环境中，这是上佳的选择。但遗憾的是，一个回报丰厚的市场常常会引来新的竞争者的加入，打破原有的平衡和格局，这种模式就会显现出隐藏着的弊端，如果统合的度把握不当，就会制约各家报纸的活力，对市场的反应较为迟缓，陷入被动。

　　以发行为例。2007年11月1日起，南方都市报在深圳地区的零售价调至2元，在深圳报业集团旗下的晶报也迅速改版，积极应对。晶报要收集市场反馈，制定相应的市场对策，但是自己报社没有发行人员，必须通过深圳报业发行有限公司来进行，延长了的传递链条，这无疑意味着效率的下降。这种时候，原有的效益优势就会转化成效率上的劣势。与上例可以作对照的是，杭州日报报业集团曾经作过一个尝试，把旗下三大报的发行从发行中心剥离出来，交给各报自己管理，发行中心只管投递。经过半年时间，效果明显，各张报纸的发行量均有明显增长。

　　结语：展望

　　从以上简单的列举和比较中可以看出，尽管只过去了10多年光景，中国报业集团已经呈现出各不相同的风貌，书写了最初的恐怕也是最难的开篇。当然，从诸多方面来说，其中还是有很多共性。

　　第一，处境决定选择，每一家报业集团所选择的模式都是对竞争格局、内在处境及种种客观情况的回应。深圳报业集团选择具有较强控制特征的统合模式，应该说是与其在深圳报业市场上的主导地位密切相关的；而南方报业给予下属报刊宽阔的舞台，则是弱势地位下的求变之策；广州日报报业集团的主报独重模式更是一种难以舍弃的选择。

　　第二，从更高的视角来看，应该说共性大于差异。虽然在棋面上的招式不同，但是，在管理的层面上都还处于初级阶段，刚刚起步。中国报业集团未来的道路都很漫长，发展的空间仍然巨大。

　　第三，归根究底，恐怕还都是因为受限于中国事业单位改革，以及文化体制改革的进程。譬如用人制度，“老人老办法，新人新办法”

　　为诸多报社所普遍采用，而这样势必带来同工不同酬的尴尬局面；然而，要进行彻底的改革又必须有更多的配套政策作为支撑，有一个良好氛围和共振效应。-

　　(作者系武汉大学新闻与传播学院博士研究生，分别供职于深圳报业集团、广州日报报业集团)注释：①②《南方传媒领袖》第205页、207页，南方日报出版社2005年12月版

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　　(文章来源：人民网——《新闻记者》)