“我们在2008年第四季度经历了行业剧烈的调整：需求下降、价格急剧下跌，企业减产、限产和亏损，还有市场信心的丧失。在面对这场危机的时候，全体冶金金融事业部的人员都行动起来，调查分析行业状况，深入企业中了解最新情况，对由于价格下跌造成质押物不足的补充保证金或质押物，根据不同的企业不同的情况制定不同措施，与困难企业携手共渡难关。冶金金融事业部的资产质量经受住了危机的考验，无新增不良资产”，民生银行冶金金融事业部风险管理部的有关人士向笔者介绍。

　　专业化带来根本变化

　　事业部制改革，是组织架构和管理模式的根本变化，相应的，市场营销、产品开发、授信审批、风险管理等方方面面都发生了深刻变化。从民生银行事业部总裁到普通的客户经理，再到民生银行的客户，都深切感受到改革带来的变化。

　　作为冶金金融事业部总裁，余华彬对于传统分支行模式与事业部模式的差异有着切身感受。在他看来，传统的总分支行模式下，交易的完成需要总分支行这三级链条的链接，而三级链条的链接并没有一个全面负责的机构或个人，交易过程往往会有堵塞或不畅的现象。而事业部体制恰好弥补了这个缺陷。作为流程银行的产物，事业部负责全部交易过程的管理(唯有交易的技术平台除外)，从客户进入民生银行开始直至交易结束客户离开民生银行，事业部几乎享有全部授权，并承担最重要的责任。而授权中最重要的授信终审权在事业部，这种流线型的授权方式涵盖了服务客户的各个环节，客户选择银行时最重要的效率因素成为了一个真正可以控制的变量，避免了过去相互推诿而又责任不清的混乱局面。

　　事业部改革带来了审批效率的提高，地产金融事业部杭州分部市场总监吴晓燕的体会十分明显。她告诉笔者，实行事业部制改革以前，一笔贷款业务从项目上报到审批通过，时间上往往需要2-5个月时间，这对争取客户、抢占市场十分不利。实行事业部制以后，贷款审批效率大大提高，一笔贷款在分部通过后，直接上报总部，减少了中间环节，总部一般在一周左右时间就给出评审结果，这种效率在没有采用事业部之前是不可想象的，也是其他银行不可比拟的。

　　事业部改革之后，为了适应专业化服务的要求，原来的“万金油”将变成行业专家。作为能源金融事业部债券承销产品经理，熊燕飞深入研究的行业是煤炭和电力行业，她经常现场考察的企业为煤炭采掘和发电企业，大量阅读煤炭和电力行业的报告。由于行业的专业性，能源金融事业部的产品经理从宏观方面在不断跟踪出台的煤炭及电力的行业政策、全国各地乃至全球各种煤炭的价格走势、煤炭中转码头煤炭的库存量、煤炭的市场供需情况、全国各地发电量、各行业用电量及增长情况等；从微观方面在持续跟踪事业部承销发行客户的总资产、总负债、营业收入、营业成本、净利润、现金流及其他各项监测指标，并及时征询煤炭采掘客户本季度各种煤炭的销售价格及煤炭销售量的情况，询问电力客户本季度机组发电利用小时数，标煤采购单价、供电标准煤耗及与去年同期的比较等等。产品经理不仅能够在自己所负责的产品方面为客户提供专业的服务，在所在的行业方面可以做到专家；同时，也能够让客户也深刻的感觉到，产品经理与他们之间的沟通是同行业之间的沟通，沟通中没有任何专业术语及行业认识等方面的障碍。担任能源金融事业部总裁一年多之后，李志毅也成了能源专家，和客户讲起来能源问题头头是道。

　　事业部在业务快速发展的同时，出色的风险管理更值得关注。民生银行风险管理部总经理赵继臣告诉笔者，风险管理部负责派驻风险总监的日常管理和业务监督工作，派驻风险总监的职责是协助所驻事业部进行全面风险管理，共同承担事业部的合规经营和风险管理责任。能源金融事业部风险总监姜洲涛认为，风险管理和市场营销历来存在矛盾，一收就死、一放就乱。过去民生银行采取集中评审来解决问题。但是随着市场竞争的加剧，集中评审就会远离市场，丧失市场竞争机制。通过一年多的事业部实践，他逐渐认识到嵌入式的事业部风险管理模式克服了以往的不足，体现出日益突出的体制优越性。做法是：事业部内设立风险总监，通过设立评审中心、监控中心和风险经理管理中心，将风险控制前移至最前端，制定客户准入标准和适合事业部业务特征的授信政策，从而在最前端形成有效的风险识别及过滤机制，有效控制授信风险。在授信审批过程中，由客户经理或风险经理发起业务后，经分部负责人审批后上报评审中心，在权限范围内由风险总监终审；超越权限的，报总行授信评审部。最后，事业部根据自身的客户类型、产品、风险敞口、保证方式等实施贷后监管。

　　民生银行的客户对于事业部改革前后的变化有切身感受。绿城集团资金管理中心经理童晓君表示，在和民生地产金融事业部一年多的合作过程中，他深切感受到民生地产金融事业部具有几个独特优势：对房地产行业的理解和判断具有专业眼光；效率优势明显；服务与品牌意识强。在他看来，以上几个优势与民生银行的事业部制改革都有密切的关系。

　　平煤神马集团副总会计师余青海指出，国内银行到好企业多头营销的现象非常普遍，每一家银行至少有两家以上分支机构到平煤来营销，企业财务人员疲于应付。2005年，民生银行当时也有三家分支机构同时来营销，到2006年上半年，民生银行初步进行了行业部改革后，这种情况就再也没有出现。2008年初，民生银行正式实施行业事业部改革，成立了能源金融事业部，他才逐渐感受到事业部改革的变化。首先与平煤神马集团交往的客户经理专门从事煤炭企业服务，比以前更加专业，更好沟通，二是服务更细致周到，与能源金融事业部其他人员沟通，感觉也是这样，客户经理对企业的研究更加透彻，服务方案也更有针对性，把合作关系拉近了，客户经理针对平煤神马集团煤款结算特点，向该公司提供了《销售金融服务方案》，该方案一方面提高了该公司现金回笼比例，一方面还减少了该公司异地票据传递的风险，方案得到该公司领导高度认同。方案实施以后，该公司相当部分煤款也进入民生银行结算，实现了银行企业双赢。

　　“行业部在全国做那么多项目，熟悉行业的情况，可以对很多企业进行横向比较，有时候还能给企业提供咨询和建议。在跟客户打交道的过程中，客户也感觉到事业部比其他的银行要专业，愿意打交道。企业对银行的信任度在提高，银行的话语权也在提高。”民生银行行长洪崎如是总结事业部改革的成效。

　　冲突的有效解决

　　在事业部制改革之初，国内银行同业都对于这场改革能否成功心存疑虑。他们担心的核心问题是：进行事业部制改革是一次巨大的利益调整，短期之内绝大多数分行的利益都将受损，必然导致分行和事业部之间难以协调的矛盾和冲突，最终会因为阻力过大而中途夭折。

　　民生银行公司银行部总经理林云山透露，事业部改革以来，由于事业部与各地分行的利益纷争而引致双方业务争议的案例，呈逐季减少之势。2008年上半年有90多单争议单，此后递减，今年一季度为11单，二季度没有出现争议单。在争议减少的同时，分行与事业部密切合作，联动营销，成效明显。

　　民生银行上海分行行长王建平告诉笔者，事业部改革后，上海分行围绕“合作共赢”的理念，全力加大对事业部上海分部的服务支持和业务协作力度。首先，作为事业部在上海落地的重要平台，上海分行在会计结算、行政后勤服务和人力资源等方面为事业部上海分部提供全方位、多层次的优质服务。特别是分行43家营业网点更是为事业部上海分部开展各项业务提供了统一的结算平台。其次，积极开展与事业部上海分部业务协作和交叉销售。上海分行成立了专门负责与事业部合作的代理团队，与事业部上海分部签订全面的合作协议，旨在主动搭建授信平台，实现资源共享，完善交叉销售机制。

　　民生银行广州分行行长吴新军向笔者表示，广州分行在做好分行本身业务、推动区域特色业务发展的同时，自觉承担起把落地事业部做强做大的责任，包括做好事业部业务的落地服务、做好协作营销和相关的管理工作、严格执行总行营销管理规则。通过加强各项服务和管理工作，把分行办成强大的事业部落地平台，形成机场与航空公司那样良性互动、协作共赢的关系。

　　事业部改革后，民生银行深圳分行成立了以高建超行长为组长的深圳分行事业部协调领导小组，并针对改革后的新形势，及时提出了“以发展的眼光解决一切矛盾”、“以发展的视野携手致力于未知领域探索”的思路，一是充分尊重事业部的发展要求，积极营造良好的外部发展环境。分行从信息共享、监管层沟通等方面给予积极的支持，改革的成效得以体现；同时确保客户与市场细分明确、专业化营销效果突出、资源配置合理，从而共同提高市场影响力。二是改变分行管理基本模式，提高公共部门的运行效率。针对事业部的需求，分行在会计结算、放款安排、帐户管理、票据贴现、资金头寸调拨、财务报帐、后勤保障等方面提供各种“绿色通道”服务，加班加点，优先办理，协作精神无处不在。

　　冶金金融事业部南京分部市场总监李裕对于分行对事业部分部业务发展、风险管理和中后台保障有着更深刻的感受。去年南京分部某客户年报披露巨额亏损，导致企业经营困难，分部投入的1亿多元贷款面临偿还风险。在得知消息后，南京分行行长胡庆华亲自指导，为他们出谋划策，他们在第一时间追加了新的担保单位，随后，在4月份顺利收回2500万元。胡庆华更是亲自出面与江苏省高院协调，从法院立案，到赶赴北京查封账户，冻结其办公大楼，他们只用了一天时间，就锁定了最终风险。

　　开辟特色业务新天地

　　一位业内人士告诉笔者，在民生银行刚开始搞事业部改革的时候，业内都不是很看好。一个重要原因就在于事业部改革要重新划分总行与分支机构的责权利。对于分行业绩考核的压力很大，行业内普遍担心其会半途而废。

　　林云山告诉笔者，民生银行的各家分行在事业部改革后面临着更为复杂的增长压力。分账时平均百分之三十几的业务被事业部划走，但分走的绝不仅仅是存量的业务，对很多分行而言，同时失去的还包括成熟的增长点和熟悉的业务模式，甚至区域市场的强势地位，还要面对陌生甚至是未知的市场。但是到了去年下半年，民生银行的大多数分行都迅速实现了增长的回升，今年上半年又实现了强劲的增长——分行对公存贷款业务较年初分别增长25.5%和26.7%，很多分行在不到一年半的时间里就把当初被事业部划走的业务规模“补”回来了。

　　民生银行北京管理部总经理陈进忠告诉笔者，作为民生银行系统最大也是受改革影响最大的分行，北京管理部的公司、零售、中间业务各板块齐头并进；规模、效益、质量各主要指标屡创新高。6月末，北京管理部各项存款突破2000亿元，比年初增加414亿元，增量创历史新高；北京管理部上半年贷款增量已提前完成年度计划；中间业务净收入同比增长四成；不良资产实现“双降”。而在改革前，北京管理部包括四大行业在内的年度存款最高增量仅为286亿元。

　　面对改革以后优势行业、优质客户业务被划转、市场拓展空间相对收窄等经营发展压力，民生银行南京分行迅速厘清定位、超前规划。南京分行行长胡庆华介绍，特色公司业务的快速增长业已成为该分行规模壮大和利润贡献之基石。该分行的特色公司业务包括四个方面：大力拓展城建、路桥等基础设施领域和机械电子等制造业、商贸物流业优质客户资产业务；以扩大财政性存款为主的纯存款增长为突破，积极优化负债结构、努力保持负债业务快速、规模化扩张；将票据业务、公司理财业务作为分行公司业务创利新的支撑点；大力推进创新产品拉动分行业务增长，促进业务增长方式转型和客户业务优化调整。

　　从2005年成立到2007年末启动事业部改革，民生银行昆明分行存贷款均突破100亿元。事业部改革之后，67%的业务划归事业部，剩下不到40%的业务，留下的人员多达90%，未来的路怎么走？通过市场细分，昆明分行确立以拓展财政税收、中央企业、行政事业、土地储备、烟草、住房公积金、国防部队、大专院校、医疗卫生、街道村民、广播电视、新闻出版、国有资产、社会团体等机构纯负债业务为重点；结合化工、装备制造等当地优势行业及当地重点集团客户为主导的分行特色公司业务市场新领域；结合新昆明建设大投入将城市基础设施建设作为突破口，最终建立分行特色业务格局。到今年5月末，昆明分行存款从2007年末的95.23亿元增加到144.09亿元，贷款从97.98亿元增加到192.19亿元。

　　作为民生银行公司业务事业部改革的另一个收获，支行不再经营公司业务，成为零售业务的平台和窗口，从而为零售业务大发展腾出了空间。在市场占比很高的能源金融业务被事业部划走后，民生银行太原分行将零售业务作为重要战略目标，加快零售银行转型步伐，零售业务在改革后立竿见影：去年6月12日，储蓄存款一举突破百亿元大关，占比提升到40%以上，成为山西省首家储蓄突破百亿元的股份制商业银行；截至今年6月18日，太原分行储蓄存款达到134.87亿元，较改革前增长近40%，零售业务成为太原分行发展的重要驱动力和增长极。

　　持续的改革创新

　　民生银行全面推进事业部制改革，并不是突发奇想之举，而是经过深思熟虑之后的理性选择，是过去十多年来持续改革创新的必然选择。2000年以后，民生银行相继推出了独立授信评审、公司业务“规划先行”、分行公司业务专业化经营等重大改革举措，正是有了这些改革举措的成功，有了这些改革的精心准备，民生银行全面启动公司业务事业部制改革具备了成功的前提基础。 

　　在事业部改革稳步推进的同时，从2008年下半年起，民生银行也在推进以中后台改革为主体的流程银行建设，同时，支持流程银行运营的新一代核心业务系统也将在近期上线。在深入考察民生银行的流程银行和事业部改革之后，国金证券首席金融行业研究员李伟奇等人发表了三篇研究报告，认为民生银行事业部竞争优势明显，分支行与事业部的分工协作好于预期，并对民生流程银行建设持乐观的态度，认为流程银行完美的解决了利率和行业管制下行业存在的问题，因而是银行业发展的必然选择。

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