在奔跑中扩展能力边界

　　文/沈沂

　　20年前，中国的保险还停留在5元钱一张的简身险，平安就打定主意要与国际标准接轨；15年前，中国的保险企业的会计制度还停留在初级的记账阶段，此时的平安却开始要做世界领先的保险企业；10年前，西方刚刚完成从专业运营到大金融模式的探索，平安便制定了第二个十年规划，开始向“建立世界级的大金融体系”的目标前进。

　　短短20年走完别人数百年发展历程，这不仅要求平安清醒地认识到自己在什么时候应该做什么，更需要它能够不断地调整自身的资源和结构，培养属于自己的独特能力以适应瞬息万变的外界环境。

　　从梦想国际化到运营国际化

　　1988年，平安保险一穷二白。一缺保险专业人才；二缺经验、制度和方法；注册资本也不过只有5000万元人民币。但这个“个体户”却将成为“国际化标准的企业”作为自身的发展目标。这就意味着，平安必须用各种方式对进行补“缺”，而最快捷的方式就是吸收外界的资源：外资、外体、外脑。

　　平安保险的每位高管手中，都有一本书——《亿兆传奇》。书中主角是台湾的国泰人寿，这家用了30年时间，成长为总资产达4000亿新台币的台湾最大的本土保险企业，一度被视为业界的传奇。对于刚刚诞生不久的平安保险来说，这个传奇就是最早的标杆。也正是因为对标国泰，才让平安引进了第一笔外资。

　　国泰人寿与富邦产险公司同为蔡氏兄弟的家族企业。平安董事长兼CEO马明哲发现，虽然一样发展30年，并在各自的领域担当领头羊，但国泰人寿的资产规模远远超过富邦一个数量级。而“寿险”却是在中国大陆听都没有听过的险种。马明哲认定寿险在大陆必然大有可为。

　　事业的扩张必然会带来资本金的不足，平安开始寻找新的股东。经过了马拉松式的谈判后，1994年，摩根和高盛以平安净资产6倍的价格将近5亿元人民币买下了平安10%的股份，平安也成了第一家引进外资的中国企业。当时的政策不允许摩高参加董事会，不准派人到公司里参与管理，他们之所以全凭信任将巨额资金交给一群30多岁的年轻人，仅仅是觉得平安“像一家真正的企业”，以及一个“成为中国最大、最好的保险公司”的承诺。

　　2001年，汇丰的入股就更显得轻车熟路，汇丰以50亿元人民币认购的了10%的股份，同样以6倍价格购买。

　　外资的进入诚然解决了公司业务规模扩张的资金瓶颈，但更重要的是，与高手的合作可以迅速提高内功，少走弯路。中国平安有很多业内“第一”最初的启发就来自于合作对象。合作者们不仅带来了资金，还带来了国际化的经营管理理念和准则，带给了中国平安先进的经营管理方式。

　　摩高甫入平安，便建议他们聘请国际知名的会计事务所担任财务顾问，实现财务透明化。平安意识到，管理规范化和财务透明度是公司与国际对话的首要条件，想与国际接轨，就必须要按牌理出牌，而非用“中国国情”几个字来搪塞问题。因此当安达信出具的财务报表提出了200多条改进意见后，平安埋头整改，直到符合要求。公司治理结构及功能开始完善。股东大会和董事会分开，还成立了监事会。此后，平安才渐渐真正从国际化梦想向国际化标准靠拢。 管理能力的再造

　　之后几年中，在海外雄厚资金的支撑下，平安经历过一个业务高速增长、规模高速扩张的时期。1996年，平安发现粗放式的管理已经无法适应发展的需要，管理层意识到公司在快速发展中，管理滞后的危机可能带给企业的隐患，必须重新打造企业才能持续发展。

　　1997年，麦肯锡的到来，则帮助平安在制度上、流程上正式走上了国际化标准之路。作为“企业医生”的角色，麦肯锡首先针对中国平安的投资体系进行了诊治，建议公司把投资分成战略资产分配、战术性资产分配、投资风险控制三个部分；公司的资金统一使用，将投资权限集中到总部，成立结算中心实行统一管理；停止放贷和实业投资，所有资金投向国债，信托转向清理资产、回收投放到非金融领域的贷款。

　　这些建议中，仅投资国债一项就使中国平安获益甚丰。而全面清收资金之举，使中国平安回避了当时经济过热接近尾声时的高风险。这些都让中国平安认识到高手的价值。

　　之后，麦肯锡又在公司的发展战略上帮助中国平安确定了以寿险为核心的发展方向，为此设计了完善的投资架构和工作流程。它又通过建立合理的绩效考核体制来体现导向，令中国平安理解、接受了国际最先进的企业管理理念和方式。

　　这一年，平安经营管理国际化进程获得突破性进展。平安成立了集团发展改革中心，以推动国际化进程和提升整体经营管理水平。经过这整个过程之后，平安在公司的组织模式、经营管理、产品服务以及后台技术等各个方面都产生了巨大变化，公司由此走上了专业化、精细化、规范化之路。

　　为了学习国外成功企业的经验，平安曾将很多员工送出去学习，在国外的公司中进行轮岗培训，时间从一个月到一年不等；也请进来国外同业精英、学术理论界权威来公司讲课，但这些方式的效果并不如管理层预期的那样良好。由于国外成熟的企业分工精细，每个人就像《摩登时代》中的卓别林，成为某一个环节的熟练工。而且，由于执行层面与决策层面分离，使得平安送去轮岗的员工埋头苦干一年也只得回一个“知其然而不知其所以然”的结果。 这样行动与思想割裂的结果并不是平安想要的，管理层认识到，从外边聘请人才回来，直接让其为公司服务，同时与本土员工在工作中形成互补，这样会对公司总体提升更快、更有效。 在这种思路指导下，平安循由技术类位置到管理决策层人选陆续引入了总精算师英国人斯蒂芬.迈尔，曾任中国平安首席财务执行官2003年9月被正式任命为集团总经理的张子欣，平安人寿董事长梁家驹等等业内赫赫有名的精英人物。

　　外部差异化和内部简约化 企业必须在创新产品与服务种类满足当今更加成熟的全球客户需求的同时，正视随之而来的管理内在复杂事物的重要性。这种被称为“外部差异化和内部简约化”的能力是很多快速成长型企业欠缺的。

　　长期以来，中国的金融企业一直以分散的运营作业模式为主导。但目前中国传统金融机构的分散运作模式局限性越来越明显：由于每个分支机构都有后台运营，企业在各地的资源和专业技能很少共享，因此无法实现规模效益；运营和服务标准在各地和各业务线之间差异极大；服务和纯后台功能交错混杂，就会对服务关注不足。

　　要实现“外部差异化和内部简约化”，就需要改变保险业传统的分散运作模式。