60年底蕴人保财险谱新篇

　　1949年10月20日，中国人民保险公司在北京成立，这标志着新中国保险事业的诞生。之后，保险事业历经风雨和曲折，终于在1979年得以恢复，当时的保费收入仅为4.6亿元。1996年，中国人保实现专业经营，开始在中国非寿险市场进行改革实践。2003年，中国人保财险香港上市，开创了境内大型金融机构海外上市的历史先河。2008年，中国人保财险实现保费收入1019亿元，同比增长14.9%。根据彭博(Bloomberg)数据库的统计数据，截至2008年底，人保财险在国际可比上市非寿险公司中，保费规模排名第10位，已经迈入国际大公司的行列。也是在这一年，作为2008年北京奥运会保险合作伙伴，保障了这次盛会的顺利举行。2010年，人保财险作为上海世博会唯一的全球保险合作伙伴，将承担起服务世博的使命。

　　2008年12月27日，人保财险当年保费突破千亿大关，对中国保险业发展来讲，这是一个注定载入史册的不平凡的日子；对人保财险来讲，这是一个具有重要意义的里程碑；对全体员工来讲，这个突破是提振士气和信心的一个重要心理节点。

　　完成了历史性的跨越，站在新的起点后，新的命题摆在王银成和他的管理团队以及所有员工的面前——如何发展好、经营好、管理好这家千亿公司？对于这个目前在中国非寿险市场无出其右的企业来讲，人保财险的竞争动力来自于哪里？靠什么激发起员工的创新意识？如何保持其在中国市场的引领地位及发挥示范市场的作用？本刊编辑部希图从战略层面、执行层面及基础层面解读人保财险的战略定位及其走向，以及经营管理的思路、方略和政策，为此，我们分别采访了人保财险总裁王银成、部分中层管理人员及分公司总经理，并将他们的见解整理成文与读者分享。

　　追求高品质的发展

　　访中国人民财产保险股份有限公司总裁王银成

　　Pursuing development with high quality

　　an interview with Wang Yincheng, president of PICC P&C

　　文/本刊记者 叶满天 摄影/杨迪

　　进入九月，中国人民财产保险股份有限公司(以下简称“人保财险”)总裁王银成每周停留在北京的时间平均为两天，其余时间都在深入基层调查研究和指导工作。在即将赴杭州、上海参加人保财险理赔专业能力建设会议前一天，王银成拨冗拔沉，在他位于北京宣武门人保财险大楼五层的办公室，接受了本刊记者的专访。

　　内在品质非常重要

　　王银成告诉记者，近年来，人保财险正在发生重大变化，突出表现在经营管理上由注重外在表现的粗放型管理向注重内在品质的精细化管理转变，实现经营管理质的飞跃。在公司保费规模进入千亿元以后，要持续保持公司的引领地位，核心是要全面提升公司内在品质。为此，王银成认为，提高服务质量是提升内在品质的关键。保险公司属于服务行业，服务质量是公司的核心品质。为此，王银成提出，要以95518专线服务电话为信息渠道，以开展客户服务为载体，以提高专业技能为手段，在服务态度、服务技能、服务品质等方面全面改进和提高，全方位提高服务质量。仅2008年国庆节期间，人保财险就出动20余万人次为客户提供全方位服务，深受社会各界好评。

　　中国人保财险是国内最大的非寿险公司，有着行业几个“第一”的美誉：发展历史“第一”，与共和国同生共长，即将迎来成立60周年华诞；“第一”家在海外上市的金融企业，2003年11月6日在香港主板上市，成为中国内地金融企业海外上市第一股；“第一”家保费收入突破千亿元的公司，2008年12月27日保费收入达到1000亿元，进入全球可比公司前10位；市场份额“第一”，目前市场份额在42%左右。

　　自2008年8月王银成接任公司总裁之后，经过深入思考，王银成认为，加强公司销售能力建设是提升内在品质的基础。在王银成看来，销售能力是公司业务持续发展的保证，为此，在去年底专门召开了销售能力建设工作会议，出台了一系列鼓励基层销售人员的政策和制度，极大地激发了一线销售人员的积极性，业务发展始终保持较快增长。同时，大力发展新型销售渠道，专门成立了业内规模最大的电子商务中心，有力推动了业务快速发展。

　　抓人力资源专业能力建设是提升内在品质的根本。王银成认为，人才是事业发展的根本，是公司发展的质的核心要素，如何选拔、培养和使用人才是提高公司队伍整体素质的关键。为此，一季度专门召开了人力资源专业能力建设工作会议，提出了建设高素质管理人才、技术人才和销售人才队伍的要求，有力推动了公司人才队伍建设。

　　提高理赔专业能力是提升内在品质的重要途径。在王银成看来，理赔是直接服务客户的端口，直接体现服务品质。因此，最近又召开了理赔专业能力建设工作会议，提出了打造业内第一服务品牌的要求。

　　王银成很形象地说明了“内在品质”的重要性——“就像一辆汽车，要有高质量的发动机、高质量的底盘、精密的传导系统，才能在高速公路上奔驰。否则，内在品质差，想跑也跑不起来。”“内在品质非常重要，如果没有优质的品质，向客户提供一流的服务是不现实的。只有内在品质优秀的公司才能满足股东的愿望、客户的需求以及市场的要求”。在王银成看来，一个公司最好的状态是“制度说了算，机制说了算”，而不是“总裁说了算”。“这是一个管理境界，一家上千亿的公司，事无巨细全由总裁点头，根本忙不过来，管理公司不能靠‘人治’。”

　　王银成在人保服务了27年，其中9年服务总部，18年扎根基层，省分公司、市分公司，基层部门、领导层，省级分公司一把手、公司副总裁，直到就任人保财险总裁。27年里，公司里的每个层级的职位他都干过了。对他来讲，已经在这里找到了“职业归属感”，人保财险是他“发挥作用最充分的地方”。

　　王银成深有感触地说：“非寿险公司的经营环节非常多，我感觉需要精心打理。”因此，人保财险一年多来加大了精细化管理的力度。他强调，我们要按规律办事，鼓励创新的前提是不要违背规律。如果超越规律，不按规律办事，最终害的是自己。因而，他在公司提出了做决策、办事情一定要坚持“短期有效，长期有利”的原则，“即使是对公司短期有利而长期不利的事情也坚决不干”。王银成说：“我想，这也是科学发展观在公司实际工作中的体现。”

　　建设学习型组织

　　今年是人保财险的培训年，“不但进行理论培训，而且要搞专业培训，提高员工的工作技能，比如，最近正在搞理赔技能大赛”。“理赔技能大赛要制度化，每年都要搞，公司几万人搞理赔，我们要从中选拔出最优秀的人”。王银成希图通过培训来改善并强化公司的基础建设。

　　除了培训干部，搞业务技能大赛，人保财险还创办了每年12次的总裁共享课堂，不仅仅是总部员工参加，系统内的分公司也有机会一起听课。王银成说：“搞共享课堂，一方面是让公司上下的管理者学习到当今最前沿的管理知识；另一方面也是建立共同的知识背景，在共同的理念下思考问题，达到思想上的统一。”

　　学习型组织建设在大型企业里尚不多见，王银成的初衷是什么呢？他说：“搞学习型组织不只是让员工学习技能，而是改善‘心智模式’。让他们学会自我否定，不断取长补短，只有学习才会发现不足，未来的竞争靠学习，这是慢工夫，但绝对有效，这绝对不是捞取政绩。我们一定要立足当前，着眼长远。”

　　仔细阅读人保财险的文化手册会发现，其理念融合了中西方文化的要义——强调制度的同时强调“仁义礼智信”。王银成说：“西方在社会、企业管理方面存在好的经验，而中国的传统文化也有好的经验。前30年我们没有搞市场经济，没有研究的土壤，研究企业管理不现实；后30年搞改革开放，但也不是一下子就搞成的。”王银成认为，其实不论东方还是西方，在人性上是差不多的，因此可以借鉴西方的“好东西”，它们的社会科学也是对社会实践的总结。在中国的企业领导中国的员工，传统的中国文化尤其是儒家文化可能对员工的影响更大，员工的血液中对传统文化的认同和继承比较多。王银成说：“因此，我们崇尚制度管理，推行人性化管理，这样队伍才可能高效、和谐。”

　　对话王银成

　　挑战和机遇并存的发展环境

　　《当代金融家》：您是如何分析中国保险业当前所面临的内外部整体生态环境的？

　　王银成：总体而言，中国保险业尤其是非寿险业目前面临的内外部生态环境，可以说是保险需求日益增强，市场竞争日趋激烈，行业自律渐成共识，保险监管力度加大，发展前景令人鼓舞。

　　从国际环境看，国际金融危机对全球金融安全和经济增长带来了巨大挑战，而且其影响具有长期性、复杂性和不可预估性。我们注意到，国际保险市场呈现出投资收益下降、承保能力降低、市场提前进入衰退期、兼并重组频繁、再保费率上升、业务结构调整等趋势和特点。

　　从国内环境看，在国内经济增速放缓的情况下，保险需求受到抑制，保险企业的保费收入增长有所放缓；资本市场波动加剧和投资收益下降，将制约保险企业承保和投资两个轮子的协调运转，保险企业经营风险加大，普遍面临着较大的经营压力。

　　就中国保险业，特别是非寿险业而言，金融危机导致企业的应收保费风险加大、财务风险显现；外向型经济下滑导致相关业务萎缩、外汇投资收益下降、融资困难；公司的发展和盈利都受到挑战。

　　与此同时，中国非寿险市场还呈现出以下六个特点和趋势：一是经济增长与转型创造保险商机，非寿险市场增量空间广阔；二是非寿险业经营回归保障主业，力求承保盈利已成行业共识；三是非寿险市场呈现两极分化态势，部分公司处于艰难转型期；四是非寿险区域竞争态势出现变化，竞争正从沿海向内陆推进；五是非寿险商业模式日渐革新，竞争拓展至电子商务、交叉销售等新兴渠道；六是地方政府和大型企业进入保险业，竞争模式正从保险费率、手续费竞争向占有保险资源转化。

　　这些特点和趋势，对我们非寿险企业而言，可谓是机遇与挑战并存。我认为，随着中国经济形势的逐步好转，市场秩序的持续规范，中国非寿险市场的整体生态环境也一定会越来越好，我们对行业的发展充满信心。

　　《当代金融家》：在现实的整体环境中，有利于人保财险长期发展的积极因素是什么？

　　王银成：我认为，有利于人保财险长期发展的积极因素是很多的。比如，随着中国城市化进程的持续加快，城市经济增长和财富集聚速度将持续加快，未来城市保险市场和城区保险业务的发展空间广阔。同时，随着中国社会主义新农村建设的持续推进，农村保险需求日益增长，发展潜力巨大；再比如，随着和谐社会建设的持续推进，居民保险意识的持续提高，中国居民的个人保险需求将逐步释放。当然，最为积极的因素应该是中国经济的持续、平稳、健康发展，这是推动人保财险乃至中国保险业持续健康发展的最核心因素。

　　近年来，正是随着中国综合国力的日渐强盛和人民群众生活水平的日益提高，中国保险业的发展速度遥遥领先国际同业，保费收入规模2007年位居全球第10位，2008年就已位居全球第6位，成为最重要的新兴保险市场。预计未来若干年，中国GDP仍将保持8%左右的增长速度，并将继续推动中国非寿险业快速增长，作为中国最大的非寿险企业，中国人保财险正面临着跨入国际一流非寿险公司行列的历史性机遇。

　　向国际一流非寿险公司迈进

　　《当代金融家》：根据我们已了解的公司发展目标，在未来5到10年内，人保财险将力争保费规模进入全球非寿险市场前5名；股本回报率位居国际同业前列；始终保持在国内非寿险市场的引领地位。目前公司与这个既有国内市场高度又有国际市场追求的目标距离有多大？

　　王银成：截至2008年底，人保财险在国际可比上市非寿险公司中，保费规模排名第10位，已经迈入了国际大公司的行列。

　　但客观地说，在保费规模、盈利能力、经营管理等方面，我们与国际顶尖非寿险公司仍有不小的差距，制订这样一个发展目标，具有相当大的挑战性。

　　应该看到，经济的全球化意味着竞争的国际化，在中国保险市场日益开放的背景下，作为领军行业的国有大型非寿险公众公司，大力增强公司的国际竞争力，率先迈入全球非寿险市场前列，提升中国非寿险业在全球保险市场中的地位与话语权，是人保财险义不容辞的责任。

　　我们坚信，人保财险依托中国经济持续健康发展的大环境，在公司上下的共同努力下，内在品质将不断提升，价值创造力将不断增强，发展速度将持续领先国际同业，我们对战略目标的顺利达成充满信心。

　　《当代金融家》：为了达到这样的宏伟目标，您的总体战略构想是怎样的？

　　王银成：实现人保财险未来5到10年的奋斗目标，其推进路径可以概括为：提升“四力”→推进“四化”→做到“四个一流”→实现奋斗目标。

　　具体而言，就是在内在动力源泉层面，进一步加强领导力、文化力、执行力和专业化能力等“四力”建设；在运营管理层面，建设以专业化、标准化、集中化、差异化等“四化”为主要内容、产品线利润单元和地区利润中心相结合的经营管理模式；在核心能力层面，努力培育一流的风险识别与控制能力、一流的服务和销售能力、一流的运营管理能力和一流的创利能力等“四个一流”。通过这样一个由内而外、层层推动的内在逻辑，持续驱动人保财险顺利实现奋斗目标。

　　目前，人保财险已经根据这一战略推进路径，初步拟订了未来5到10年的战略规划。在未来的发展中，公司将在中国保监会和中国人民保险集团公司的正确领导下，在各界朋友和广大客户的关心支持下，牢记使命，勇挑重担，抢抓机遇，科学发展，力争早日跻身全球非寿险业前5名，为构建社会主义和谐社会、全面推进小康社会建设做出新的更大的贡献！

　　《当代金融家》：面对目前复杂多变的环境，很多公司都处于转型期，人保财险也不例外，您对转型的看法是怎样的？

　　王银成：随着市场环境的变化，人保财险需要在自身管理上进行转型，逐步改变过度分散的、各自为战的管理模式，通过专业化、标准化、集中化和差异化建设，建立更加符合监管要求和市场需要的管理模式，实现管理升级和转型。很大程度上，这种转型需要解决的是执行力、市场响应能力和速度问题。市场响应能力差，速度慢，客户会跑掉。我们的转型是以提升公司的客户服务能力和赢利能力为核心的，在具体操作上循序渐进，不急不躁，采取适合人保财险实际的方法和手段。

　　我们不会冒进，看好了，一步步去改。公司经营中“时间窗口”很重要，市场环境、监管环境和客户需求在变，如果贻误战机，无异于临阵逃跑。适时转型，这是一个管理者的责任，也需要管理者的勇气。

　　我们要对历史负责，虽然转型压力大，但必须迎难而上。否则，等过两年后回头看的时候，发现当时没有抓住这个转型机遇，那时会遗憾的，但遗憾也于事无补。那是要负历史责任的，要挨骂的，我自己也会感到对不起这个事业。

　　《当代金融家》：5年或10年后，会有强大对手出现吗？

　　王银成：我们今后5到10年的目标是，始终保持在中国非寿险业的引领地位。竞争对手会始终存在，但取代人保财险的地位很难。

　　但是，我们也要看到，在非寿险领域，兄弟公司在进步，我们也必须持续地发展。我们提出的5到10年的目标，里面都是“硬指标”。第一个指标，将力争保费规模进入全球非寿险市场前5名。前5名的概念是什么？意味着我们每年的保费复合增长在10%以上，我们用了60年的时间，达到1000亿的水平，未来再用10年时间，将接近两倍于目前的规模。这是一个加速度的发展。第二个指标，股本回报率位居国际同业前列。这也是可以和其他公司比较的。第三个指标，始终保持在国内非寿险市场的引领地位。始终引领市场是使命与价值所在，为实现这个目标，我们要制定相应的竞争策略。

　　《当代金融家》：我最感兴趣的一个问题是，在没有竞争对手的情况下，人保财险的竞争动力来自于哪里？它靠什么激发起创新意识？

　　王银成：第一点，是作为国有骨干型公司自身的价值，我们讲的是社会责任。从1949年创立，到1979年恢复保险业务，很长一段时间内只有我们这一家公司，从业务的提供，客户的接受度及对保险的认知来看，只有这一家。总体上看，保险行业还是国有控股公司做主力。因此，我们有强烈的社会责任感。

　　第二点，自恢复保险业务以来，市场已经发展30年了，加入世贸组织也有近10年了，整个国家的发展变化很大，各行各业的服务意识也发生了变化，即使没有竞争对手出现，我们也会以开放的态度，吸收借鉴国内外先进同行的经验，以改革创新的精神，不断完善自己，超越自己，实现“人民保险，服务人民”的宗旨。

　　“稳健”与“领跑”并重的经营策略

　　《当代金融家》：执掌人保财险一年多以来，根据您的观察和体验，它的内在发展潜力在哪里？您和您的团队将如何挖掘它的优势？

　　王银成 ：人保财险在60年的发展历程中，矢志不渝，追求卓越，逐步形成了行业领先的产品、技术、服务、网络、人才和品牌等优势。在上述优势中，我认为最为关键的是，公司培育和拥有一大批业内优秀的，具有人保特色的经营管理人才队伍、专业技术人才队伍和销售人才队伍，这三支队伍是中国人保财险始终保持中国非寿险业引领地位的核心和关键。

　　可以说，高层次、高技能的人才优势，为公司更好的发展，提供了充足的人力资本和智力支持，这是公司发展的最大潜力所在。为了更好地激发和调动员工的创业激情和创造活力，人保财险秉持“专家治司、技能致胜”的人才强司战略，更加注重专业技能的培育和专业化团队的建设；倡导 “树正气、用能人、明赏罚”的用人理念，努力打造具有竞争力的人力资源管理体系；营造“理解、尊重、信任、和谐”的良好氛围，扎实推进“以人为本、和谐奋进”的企业文化建设；加快推进学习型组织建设，开展“培训年”活动，努力建立一支始终领先行业的高素质的管理、技术和销售人才队伍。

　　我们是市场上发展历史最悠久的公司，有着一大批对公司有深厚感情，忠诚服务于公司的各方面人才，可以说，人保财险是业内人才最集中、人员最稳定的公司，而且人才培养机制健全，知识更新迅速，员工素质不断提高。当然，随着保险业务的日益多元化，人才需求也日益增多，我们坚持的原则是自己培养和适当引进相结合，比方说，我们需要精算方面的人才，就是一方面从现有员工中进行培养，另一方面，从院校毕业生中和社会上进行招聘，很好地解决了人才需求问题，收到了很好的效果。

　　《当代金融家》：对人保财险来讲，要在保险行业做一个基业长青的公司，它的核心竞争力究竟是什么？

　　王银成 ：60年弹指一挥间。历经创业与发展，承载光辉与荣耀，中国人保财险已经走过了60年的光辉历程。作为中国非寿险业的领军企业，我们在回眸公司发展历程时，备感欣喜与自豪，同时也深感责任和使命重大，将公司打造成为一家基业长青的高品质公司，是人保财险系统上下的共同心愿。

　　我认为，一家优秀的非寿险企业，其核心竞争力集中体现在以下四个方面：

　　一是一流的风险识别与控制能力。保险是经营风险的特殊行业，保险经营就是不断将各种风险纳入自身风险管理池的过程。因此，风险识别与控制能力是最能体现保险企业专业价值，也是最能给保险企业创造经营价值的核心技能。

　　二是一流的服务和销售能力。保险业属于金融服务业，其行业属性直接决定了服务在保险企业经营中的重要性；保险企业销售的是无形的保险商品，处于买方市场的保险企业，其销售能力直接决定着其发展能力。能够立足于服务经济社会发展大局，坚持以客户为中心，拥有强大的产品研发体系、友好的客户界面、灵敏的市场反应、卓著的商业信誉和品牌形象，不断满足多层次保险需求，是保险企业的核心竞争力。

　　三是一流的运营管理能力。保险经营受损失或然率的支配，对单一标的风险难以准确定价；保险合同属于射幸合同，其经营成本具有事后确定性；保险企业的利润来自于承保利润和投资收益的“双轮驱动”。保险经营的诸多特殊性，决定了保险企业经营的复杂性，这就需要保险企业具备一流的运营管理能力。

　　四是一流的创利能力。企业经营的原动力在于盈利，实现生产要素的集约投入和高绩效产出，实现企业的内涵式发展。稳步提升企业的创利能力，是保险企业的必然选择。创利能力是衡量高品质公司的核心指标，也是保险企业的核心竞争力。

　　《当代金融家》：我们发现，您所希望的人保财险应同时兼具“稳健”和“领跑”两个能力，如果是这样的话，人保财险在哪些方面着力培养属于它自己的“气质”？

　　王银成：长期以来，中国人保财险始终牢记使命，将公司发展与国家兴旺、社会进步与人民福祉紧密相连，充分发挥保险的功能作用，为促进改革、保障经济、造福人民，尽职尽责，深耕不辍。

　　2008年以来，面对复杂的国内外经济形势，站在发展改革的新起点上，公司坚持以科学发展观为统领，深入贯彻落实十七届三中全会精神，紧紧围绕中国人保集团新的发展战略，着力做好以下五个方面的工作：一是以销售能力建设为龙头，持续推进公司有效益的发展；二是以信息技术建设为支撑，不断提升公司的管控能力；三是以核保核赔师等专业技术制度建设为主干，不断提升公司的盈利能力；四是以内部服务价值链为纽带，有效提升公司的服务能力；五是以绩效考评和优化资源配置为驱动力，持续增强公司发展动力和活力。

　　通过上述举措的实施，公司的服务能力、销售能力、管理能力、盈利能力和风险管控能力得到有效提升，我们经受住了雨雪冰冻和汶川特大地震灾害考验，积极履行国有大公司的社会责任；与此同时，公司保费收入突破千亿元大关，昂首迈入全球非寿险业大公司行列。

　　分享

　　《当代金融家》：您有过时间不短的CFO资历，CFO不是简单的财务或会计，而同时需要他从战略上规划一家公司的对外投资，因此，一般比较“进取”。尽管现在仍处于金融危机之下，但您是否还有出击的设想？

　　王银成：进取是有条件的，需要大量的资金增量，现在保险公司盈利性都不是很强。今年我们有条件了，公司现金流是上市以来最好的，只要是保监会允许的投资项目，我们都会在充分论证的基础上大胆地进行投资，取得较高收益。当然，我们始终坚持稳健的投资策略，不打无准备之仗，不打无把握之仗，我们有经过反复论证的投资战略配置方案，相信会达到好的效果。

　　《当代金融家》：在金融危机的背景下，每个公司，甚至每个公司的每个部门都异常注意对风险的管控，从您这个位置观察，人保财险的要害风险点是什么？合规经营的意义何在？

　　王银成：保险公司本身就是经营风险的，我认为，对产品的定价和选择很重要，因为这涉及到根本，如果处理不好，会出现系统性风险。但控制这个风险有一个前提，就是经营数据必须真实，如果出现虚假信息就容易出现风险。数据风险问题要靠管理体制、机制来管控，靠考核导向来防范。经营风险、财务风险、道德风险、法律风险、投资风险都是我们关注的关键风险点，加强风险防范是我们经营管理的重点，这是公司全体员工的责任和义务，从公司决策层、管理层、各职能部门和一线员工都要把“防风险”作为重要任务，一刻也不能放松。

　　公司抓规范经营比以往都严，不能因小失大，不要打擦边球，在规范中求发展，在规范中求效益，这不仅是对自身有好处，对行业也有好处，对行业有好处就是对自身有好处，为自身营造了一个好的环境。

　　我经常会听到有人抱怨环境怎样怎样，市场竞争如何如何，其实，我们首先要问问自己做得好不好。实际上，公司一些小的失误就很可能会演变成不好的习惯，最后葬送的是自己。不规范的事，利益再大，宁可不做。人保财险作为超过千亿元的大公司，如果管理层态度不坚决、措施无力，怎么能管理好？做好一家企业，我不看重短期指标，我更看重长期价值，我认为这是一个企业管理者使命感和责任感的体现，也是做好企业的崇高境界。

　　(本刊记者李唯同对此文亦有贡献)

　　打造不可复制的文化力

　　访人保财险办公室副主任(主持工作)谢冰

　　Create unique culture

　　an interview with Xie Bing, deputy director of the Offi ce of PICC P&C

　　文/本刊记者 金声 摄影／杨迪

　　2008年，中国人保财险保费收入突破千亿元大关，实现了历史性的跨越，在全球上市保险公司的非寿险业务中排名第10位，迈入国际大公司的行列。截至2008年，人保财险共有保险产品2500多种，目前平均每天开发1个新产品，为客户提供全方位、高质量的保险保障服务。

　　从无到有，从小到大，从弱到强，经过60年的沉淀与积累，人保财险在现代文明中不断兼收并蓄、吐故纳新，形成了具有自身特色，厚重而又珍贵的文化成果。

　　将企业文化转化为文化力

　　在长期的实践、摸索和沉淀过程中，结合自身的实际，人保财险形成了自己对企业文化的独特的认识和理解。在人保财险看来，企业文化是以价值观为核心的群体心智模式和行为方式。

　　人保财险办公室副主任(主持工作)谢冰认为，企业文化建设必须紧密结合经营管理实践，通过各种载体，把公司倡导和追求的企业精神、企业理念融入到改革、发展、管理的各项工作中，进而激发和调动员工的积极性和创造性，增强凝聚力、向心力、战斗力。这种由凝聚力、向心力和战斗力转化而来的生产力，就是文化力。

　　学者高占祥曾说过，文化力是软实力的核心。人保财险对这一观点有深刻的领悟。谢冰说：“在保险产品同质化严重和保险品牌林立的今天，将来的市场竞争，文化力将扮演越来越重要的角色。”

　　在长期的企业文化建设实践中，人保财险总结出企业文化与企业发展的四层关系：

　　一是文化从实践中来，是对经营管理实践的科学总结。企业精神、企业理念来源于经营管理实践，企业的制度服务于经营管理实践，应经营管理实践的需要而制订，企业的物质文化是经营管理实践的具体成果。

　　二是文化对实践具有重大的指导意义，经营管理实践，需要理论和文化的指导。企业的发展、经营、管理、人才、竞争、市场、效益等方方面面的工作均需要先进的理念做支撑。

　　三是企业文化是不断丰富发展的，有自身发展的规律。企业文化发展的自身规律是实践在先、认识在后，总结经营管理和文化建设成果在先，提炼升华、形成企业精神和理念在后，并随着经营管理实践的发展和成果总结，内涵不断丰富完善。

　　四是企业要实现可持续发展，必须高度重视做好企业文化建设两方面工作——必须不断地总结新的经营管理实践经验，不断的丰富和发展文化体系；必须不断地强化企业文化对经营管理的指导作用。

　　一个核心，两个基本点

　　在企业文化建设过程中， 人保财险牢牢把握了“一个核心，两个基本点”——坚持“以人为本”这一核心，将“仁、义、礼、智、信”等中国优秀传统文化的精髓融于保险的经营管理实践，将东西方现代文明成果融于保险经营管理实践，形成了“以人为本、和谐奋进”的企业文化。公司倡导“诚信、责任、服务、尊重、信任、关爱、和谐”等价值理念，追求 “善若水、爱无垠、道长久”的理想境界，在公司内逐渐培育出“平等尊重、开放包容、感恩回报”的企业氛围和风格。

　　谢冰向本刊记者具体解释了“一个核心，两个基本点”。

　　以人为本就是公司遵循市场经济规律，以人的需要满足、才能发挥、价值实现、生活质量提高作为企业发展的根本任务，不断创造物质和精神财富，满足各相关利益群体的需要。妥善处理各方面利益关系，坚持以广大员工的根本利益为基本出发点和落脚点，问计于民、取信于民、惠及于民，顺民意、谋民利、得民心，实现报效祖国、服务客户、回报股东、关爱员工的和谐统一。谢冰强调，这是人保财险最核心的价值理念。

　　和谐奋进是指公司全体员工上下一心，创建学习型组织，转变心智模式，推行内部客户制服务，积极推进和努力实践公司发展战略，打造理解、尊重、信任、和谐的工作氛围。与此同时，开展员工关爱工程，建立扶贫帮困机制，让员工“快乐生活、快乐工作，感受温暖、享受快乐”。公司外部主要是通过发挥保险的功能作用及开展公益活动、履行公民义务等向社会传导人保财险讲诚信、有实力、负责任的价值理念。

　　平等尊重主要是倡导和坚持公司与各利益群体之间、与竞争对手之间、干群之间、员工相互之间地位平等，相互尊重，以诚以礼相待，在相互尊重中赢得尊重，在平等相待中实现共赢，共同成长。近年来， 人保财险遵守信息披露准则，在全国率先开通24小时服务电话“95518”，开通绿色理赔通道，实行异地出险全国通赔，为客户提供“一站式”服务和免费救援服务、举办客户节，等等，体现了对各利益群体的平等尊重。

　　在人保财险内部尽管有职位、职等的差别，但上到高管层，下到营销员、业务员，大家在人格上都是平等的。为此，公司开放高层权力结构，建立建言献策长效机制和员工代表大会及提案制度，坚持总裁接待日制度，畅通董事长和总裁信箱，实施无障碍沟通，增强决策透明度，最大限度消除信息不对称，靠集体智慧管理公司，这都是平等尊重的具体体现。

　　开放包容主要是以开放的心态、宽广的胸怀、宽阔的视野，兼收并蓄、吐故纳新，广开言路，集思广益。与国内外同行甚至是竞争对手广泛合作交流，甚至面对市场上一些不当竞争，也坚持站在促进中国保险业整体繁荣发展的战略高度，采取包容心态，帮扶新的保险市场主体发展，带头规范市场。对因各种主客观原因，曾一度离开公司的人才，我们敞开大门，实施人才回归计划，一如既往地提供合作共事、共同成长的平台。谢冰说：“这些举措得到了丰厚回报，我们不仅赢得了市场，更赢得了人心。”

　　感恩回报是指人保财险对客户、股东、社会各界心存敬畏和感恩，视客户为上帝和衣食父母，饮水思源，吃水不忘挖井人，以实际行动报答客户、社会各界的支持厚爱。比如，人保财险实施江西革命老区3年扶贫规划，援建希望小学，在历次重大灾害事故发生时积极捐款捐物，在汶川地震中搭建帐篷村和文化站。值得一提的是2008年北京奥运会期间，人保财险连续5次举办“万张奥运门票大抽奖”活动，用稀有的奥运门票资源回馈客户，并在北京接待了8个批次京内外嘉宾客户4800多人次，成功保障了2008北京奥运会和残奥会，并成为2010年上海世博会保险合作伙伴。凡此种种，极大提升了人保财险的声誉和品牌形象。

　　谢冰总结说，诚信是我们的立业之本，责任是我们与生俱来的使命，服务是我们的神圣职责，尊重是我们的为人之道，信任是我们的处世哲学，关爱是我们的社会责任，和谐是我们的精神家园。

　　与新中国同生共长

　　人保财险自诞生之日起就以这个肩负使命的角色承担起它的责任，这个特殊的历史背景让人保财险的企业文化天生就有别于其他公司，经过60年的积累，逐渐培育出它的独特之处——一是历史悠长，底蕴深厚；二是传统而不僵滞，实用而不功利，谦和而不失控。

　　人保财险成立60年来，无论是计划经济独家经营时期，还是市场经济群雄争鹿的激烈竞争时期，也无论从国有独资到股改上市成为公众公司，体制、机制发生怎样的变化，始终坚守“人民保险，服务人民”的使命；坚守“宁失千金，不失信誉”的最大诚信原则。人保财险始终坚持为“促进改革、保障经济、稳定社会、造福人民”保驾护航，发挥保险主渠道和生力军作用。国家重点建设工程项目、火箭卫星发射实验、保障服务“三农”等，哪里有需求，哪里就有人保财险；抗洪抢险、抗震救灾等，哪里有危难，哪里就有人保财险。

　　经过几代人的艰苦创业，积淀了深厚的文化底蕴。谢冰说：“我们可以自豪地说，中国人保财险的企业文化是中国保险行业文化的开山鼻祖，是融合中国传统文化于保险经营实践的开创者和引领者，为保险行业文化的发展繁荣奠定了深厚基础，是国内任何一家险企都无法比拟的。”

　　在人保财险，中国优秀的传统文化备受推崇，他们视之为精神财富，是人保财险从无到有、从小到大、从弱到强、从国内走向世界的精神支柱。人保财险几代人坚持发展依靠员工、发展为了员工，积淀育成了“自强不息、艰苦创业、顽强拼搏、奋发图强、坚韧不拔、甘于奉献”的优良作风和“以人为本、尊重和依靠广大员工”的优良传统，传承了传统文化的伦理价值取向和人文精神。60年艰苦创业写就的“促进改革、保障经济、稳定社会、造福人民”的创业发展史，是人保财险持续不断地加强道德修养建设的实践探索。谢冰说：“人保财险每前进一步，都伴随着一次深刻的思想解放，伴随着先进理念和文明成果的吸收、借鉴、消化和运用，使企业文化的内涵得到进一步升华和淬取。”

　　在人保财险有一个共识——建设企业文化的最终目的是激励人、培养人、发展人，解放生产力，动员和鼓励广大员工为公司和社会多做贡献，实现人的全面发展，推动经济繁荣、提高人民福祉、促进社会和谐。因此，人保财险企业文化的价值取向非常明确，功效非常实用。另一方面，人保财险企业文化建设的目标任务，是实现各相关群体利益最大化与公司利益最大化的和谐统一，即使在经济危机的环境下，公司也决不采取功利和短视行动，努力团结协作、共克时艰、互利共赢。

　　人保财险的企业文化强调“温良恭谦让”，但这种谦和是建立在完善的制度体系和行为规范基础之上的。没有规矩，不成方圆。一切按规律和程序办事，凡事讲规矩、讲规范、讲标准，带头规范言行，树立行业标准，从表象上看是一种约束，但本质上这既是对企业和员工自身的尊重，更是对市场和客户、对竞争对手的充分尊重。

　　寻找“精神光源”

　　企业文化建设是一个系统工作，渗透到各个部门、各个环节。人保财险总的工作思路是：党委挂帅、全员参与、由易到难、由表及里、打牢基础、循序渐进、逐渐积累、步步深化。

　　在人保财险这样一个企业文化已经相对非常成熟的公司，如何做到进一步深化呢？谢冰介绍说，在具体推动过程中重点抓好4个基础。

　　一是重视确定和培育企业的价值观和企业精神。公司通过广泛发动干部员工，深入开展企业文化、企业理念、共同愿景大讨论活动，组织开展“争先创优”评比竞赛，宣传和大力表彰先进典型，寻找“精神光源”，发挥先进典型的辐射和示范效应，宣导“以人为本，和谐奋进”为主要内容的企业精神和价值观，使其深入人心，并逐步得到深化和升华，形成推动公司全面协调可持续发展的现实生产力。

　　二是制订进取性的发展战略和奋斗目标。以市场为导向，根据企业的实际，制订出切实可行、振奋人心的发展战略和目标，以适应市场竞争和企业又好又快科学发展的需要，增强员工的责任感和使命感。目前，公司已经明确了未来510年的奋斗目标，愿景规划和战略构想框架已基本形成。

　　三是重新制定企业道德规范和行为标准体系。加强制度体系建设，加强诚信合规和职业道德建设，深入开展“学礼仪、讲文明、树形象、促和谐”活动，培育良好行为规范，提高员工队伍整体素质，增强员工的敬业精神，提高责任意识，增强团队凝聚力，为实现“四个一流”(一流的风险识别与控制能力、一流的销售与服务能力、一流的运营管理能力、一流的创利能力)的高品质“百年老店”提供精神动力。

　　四是注重提升企业品质。企业品牌是企业无形的潜在资源。人保财险坚持重塑造人保形象、再创人保辉煌，用领导力、专业能力、文化力和执行力提升组织能力；用专业化、标准化、集中化和差异化打造领先优势和核心竞争力；用良好的企业形象和口碑，提高公司知名度、美誉度，提高客户忠诚度和市场占有率，增强员工的荣誉感、自豪感和责任感，从而提升公司内在品质，实现“未来5到10年，力争保费规模进入全球非寿险市场前5名，股本回报率位居国际同业前列，始终保持在中国非寿险市场的引领地位”的目标。

　　稳健经营方能直面风浪

　　访人保财险财务会计部总经理沈东

　　Moderate management helps smooth out fl uctuation of market

　　an interview with Shen Dong,general manager of accounting

　　department of PICC P&C

　　文/本刊记者 李唯同 摄影／杨迪

　　中国财产保险企业正面临着不同寻常的经济环境。金融危机引发的经济衰退波及中国，资本市场剧烈动荡，市场竞争以及严重的自然灾害频发，对保险企业提出了严峻的挑战。

　　面对接踵而至的风险，人保财险如何化解？如何在如此不利的环境中用有力的行动保证盈利？如今这些已经不是问题。人保稳健的业绩给出了答案！

　　风险管控体系是这样炼成的

　　人保财险财务会计部总经理沈东在接受本刊记者采访时表示，人保财险一直把风险管控作为经营管理的重点，不仅关注保险业务的风险，同时也关注来自市场的风险，以及信用风险和操作风险等。

　　“保险业务风险主要包括定价风险、准备金评估风险、巨灾风险以及再保险安排不当的风险。市场风险主要包括来自于保险市场竞争所导致的成本波动而产生的风险，以及来自于资本市场股票价格、利率、汇率波动而产生的风险。此外，还要面对信用风险、操作风险等。面对这些风险，人保财险近年来加大了风险管控的力度。”

　　据了解，人保财险目前已经构建起以职能部门管理控制和财务控制为基础，集内部控制、监察审计和风险合规管理为一体的三道风险防线，形成了多层级的风险内控管理体系。

　　“首先是业务、财务、精算与投资等职能部门严格按照内控制度和业务流程操作，构筑起风险内控管理体系的第一道防线；然后是风险管理和法律合规等部门运用风险评估、流程测试和合规检查等手段，为业务和财务管理提供风险管理与内部控制方面的协助和支持，并予以整合，构建起全公司的风险管理框架，构筑起风险内控管理体系的第二道防线；最后是由监察审计等部门对经营管理过程中的内控合规情况进行监督，构筑起风险内控管理体系的第三道防线。”

　　诚然，对于财产保险企业来说，防范风险无疑是第一要务，而防范风险的前提条件是准确识别风险。据了解，人保财险运用定性分析和定量分析的方法，对风险进行了评估。2008年，人保财险开展了风险资本的专题研究工作，并取得了初步的研究成果。该公司将“风险资本”概念和模型引入到对分公司的绩效考核当中，从而更客观、科学地体现出各分公司整体资源的占用情况，进而更真实地反映投入产出比率和经营效益。

　　在服务公司经营发展战略的整体框架下，从提升政策执行力、提高经营效率和效果、加强风险管控角度出发，人保财险制定了一系列风险管理策略。

　　“我们首先要做的就是确保偿付能力充足，避免出现重大操作风险，主要是由于公司内部控制体系不健全，操作流程不完善、人为过错和信息系统故障等原因导致损失的风险。应该说，体制机制上的原因使得操作风险成为国内企业风险管理中薄弱的环节，需要我们从基础上不断加强。目前我们开展的‘内部控制评价与改进项目’就是要从基础上改变公司的内部控制环境和效率，有效地降低操作风险，并为公司整体的风险管理工作打好基础。”

　　沈东告诉记者，为建设一套完整的风险管控体系，人保财险并不是仅仅设立一个部门管理风险，而是将风险管理工作与日常经营管理有机融合，通过开展内部控制体系建设项目，将风险管理与公司业务、财务等日常经营管理的漏洞梳理与流程再造相结合。此外，还将风险管理工作与信息系统建设密切结合，通过完善第三代核心业务系统和新财务系统，使风险得到刚性控制。与此同时，人保财险还构建了包括风险管理部门、审计部门、合规部门和业务部门在内的全方位风险管理体系，各司其职，实现事前、事中和事后的全流程管理。

　　“风险管控并不是哪一个人、哪一个部门的事，而是我们整个公司的事。未来，人保财险会在现有基础上继续深化研究风险评估和分析的量化方法和技术，并将其应用于风险管理的过程之中。公司除继续加强对风险管理、合规管理和监察审计三大重要风险管控部门的专业人员队伍建设外，还将在基层承保、理赔人员素质的提高方面下工夫，不断提升基层和一线员工的风险意识。”

　　将资金运用风险堵在门外

　　近几年，市场竞争的加剧，国内非寿险公司的利润来源更多地倾向于资本市场的投资收益，这样就使得投资收益的稳定性和增长性成为保险公司盈利的重要条件。

　　2008年，中国财产保险行业遭遇了巨灾高额赔付和投资收益锐减的双重打击。作为中国财产保险行业的领跑者，中国人保财险的压力可想而知。不但是国内一些研究机构不看好，包括瑞银、花旗等多家国际知名投行也发布研究报告，纷纷唱空人保财险。

　　然而就是面对这样的压力，人保财险仍对全年盈利充满希望。当时刚刚上任的人保财险总裁王银成在首次接受媒体采访时表示：“今年内我们不仅要把承保业务做好，投资业务也要有利润。”

　　王银成的话并非即兴一诺。数据显示，2008年中国人保财险业务收入达人民币1019亿元，较2007年增长14.9%，资产规模达到1478亿元。面对2008年股市深幅调整，人保财险投资收益40.35亿元，总投资收益率为4.9%，优于行业平均水平。净利润为人民币8.77亿元。

　　这一骄人的成绩实属来之不易，曾持有雷曼、AIG相关债权近1亿美元的中国人保财险，在次贷危机中不仅“毫发未损”，还以海外金融资产最高近9%的收益在国内金融领域“一枝独秀”，成为当时媒体竞相报道的焦点。

　　据了解，人保财险海外投资的总体规模并不大，投资结构是美国国债及部分现金存款。在2008年一季度以后，逐步在股票投资和基金投资方面逐步减仓。而在那时，金融危机还没有显现出蔓延趋势。

　　“我们在金融危机中规避了风险，保证资金运用的收益，除了得益于我们的决策层对宏观经济形势的准确判断之外，还得益于我们历来坚持的稳健投资理念。”沈东说，“当一个投资项目的盈利达到预期目标的时候，我们就会及时做出调整。能够幸免于金融危机，得益于人保财险内部对风险严格监管和谨慎操作的态度，在很多公司追求较高投资收益率的时候，人保财险把风险控制放到第一位。目前来看我们的风险治理是成功的。”

　　沈东同时透露，当前监管部门对于保险企业投资的不断放开是好事，人保财险未来的投资将继续坚持稳健的投资风格。人保财险目前已经开始投资基础设施建设，以及其他的长线投资、固定收益投资。“这对我们长期、稳定地提高收益率是有帮助的。新的《保险法》出台以后，我们将会积极推进创新业务的投资方向。”

　　苦练内功，知易行难方显本色

　　经过保监会这几年的铁腕治理，国内财产保险市场由混沌开始慢慢变得有序，各家财险公司受益其中。但尽管如此，财产保险行业的盈利状况依然还是在“走钢丝”。业内专家指出，财险公司要实现承保盈利，就必须要让自己变“轻”，即控制成本。

　　沈东告诉记者，目前的财险市场的价格竞争还比较普遍，从去年保监会70号文件颁布实施以后，财险企业的盈利从企业行为变成了监管要求。这就对财产保险企业的成本控制提出了更高的要求。“我们运营成本在不断压缩，从今年来看，我们的费用增长远远低于我们的业务增长速度。”

　　据了解，从去年开始，人保财险对成本管控的政策和手段上做出重大的调整。“对于运营成本来说，算了再花和花了再算是很不一样的。我们在去年初就削减了我们的运营预算。对运营成本的压缩提出了刚性要求，对经营机构和经营机构负责人的KPI指标进行刚性考核。去年我们对分支机构的财务负责人实施垂直管理，实行费用成本管控责任制，在费用资金的拨付上与预算同步进行，这些手段使我们有效降低了运营成本。”

　　与此同时，人保财险目前的费用管控制度、开支标准都较原来都有了很大变化。“首先削减的就是会议费。能开视频会的就不开现场会，能开电话会的就不开视频会。各级领导出差轻车简从，带头节约。通过一系列举措，我们的费用成本节约了10%以上。”

　　对于一家现代财产保险企业，成本控制并不仅仅意味着节衣缩食，更重要的还在于对资金的科学管理，实现资金的安全性、流动性和收益性。

　　沈东表示，资金管理的重要原则就是要实现资金的保值、增值。但是，人保财险从事经营业务的单位有4000多个，分布在全国的县以上机构。在这么长的管理链条上保证资金的安全性和流动性并不是容易的事。

　　“分业经营以前，我们的资金总是分散在分支机构，同时授权分支机构进行资金运用。对于收益性、安全性和流动性的管理都是不利的。为了保证资金的流动性，近年我们全面完成了网上银行的建设，严格‘收支两条线’管理，这种管理模式不但保证了我们能及时收取各个经营业务单位的现金收入，而且也保证我们及时将赔款支付给我们的客户，提升了我们对客户服务的质量。从收益性的角度说，我们把大量的资金及时归集到总部，委托人保资产管理公司进行资金运用，使资金的运用效率得到了提升，资金的周转速度加快了，可运用的资金数量也在不断增加。我们正在研发新的资金管理系统，在新系统明年上线后，可进一步提升我们的资金管理水平。”沈东说。

　　“五管齐下”提升车险盈利能力

　　访人保财险车辆保险部总经理方仲友

　　“Five mutual strategies”help increase earning capacity of auto

　　insurance

　　an interview with Fang Zhongyou,general manager of auto insurance

　　department of PICC P&C

　　文/本刊记者 金声 摄影／杨迪

　　2008年，中国人保财险保费收入突破千亿元大关。其中，车险业务实现保费收入692.49亿元，占公司保费收入的68.12%，在公司保费突破千亿元大关中起到了至关重要的作用。

　　在竞争多元化、经营差异化明显的市场，车险部在保持产品优势方面有何具体举措？为此，记者采访了车险部总经理方仲友。

　　把握机遇 乘势转型

　　《当代金融家》：您如何理解目前的车险市场？

　　方仲友：总体而言，一方面，当前的车险市场还处于发展的初级阶段，在业务规模快速发展、提升客户投保方便性与服务及时性等方面取得明显进展的同时，发展模式不成熟、竞争行为不理性的矛盾依然突出；另一方面，当前车险市场正处于转型期，各公司的经营理念和运营模式正在逐步发生转变，客户服务、市场营销、渠道建设、市场定位、竞争策略、发展战略、内控管理、绩效考核等运行机制推陈出新，竞争方式与竞争格局朝着多元化的方向发展，各家主体经营模式的差异化特点日趋明显，效益第一、行业自律、内控合规正在推动车险市场的转型与增长方式的转变。具体而言：

　　一是监管力度不断加强，市场环境逐步改善。2008年，中国保监会出台了《关于进一步规范财产保险市场秩序工作方案》(简称“70号文件”)，以治理市场突出问题为重点，以重点整顿车险市场为抓手，以强化公司内部控制和监管查处为手段，着力规范财产保险市场秩序，取得了明显成效。今年7月1日，中国保险行业协会在京举办《车险自律倡议书》发布仪式，对于车险市场秩序的进一步规范，增长方式转变不断加快，自律监督机制的全面强化起到了积极促进作用。

　　二是细分市场考评竞争，市场格局渐趋稳定。随着市场中经营主体数量大量增加与中介渠道快速跟进，车险市场竞争显得非常充分，一方面价格竞争继续成为争取客户的主要手段，但客户理性选择投保意识有所显现，价格战已不是简单的拼价格；另一方面，车险经营扭亏为盈重任与偿付能力监管加强，促使细分市场、细分客户、锁定目标市场成为各保险经营主体与管理层对竞争模式的主要考量，综合实力在竞争中的杠杆效益初步显现，市场集中度稳中有升，在较长时期车险市场整体格局将趋稳定。

　　三是增长方式发生变化，有效益发展成为绩效主要元素。车险增长方式的粗方型与不计成本效益的竞争，已经严重威胁着国内车险市场可持续发展，保险经营主体不能向投资方效益回报，车险经营数据质量不真实、理赔服务质量反映强烈和个别保险主体偿付能力严重不足，成为整顿与治理车险市场导火线，保监会70号文件成为车险市场转型与增长方式改革的总动员，有效益发展的经营思想逐步成为竞争方式与策略选择的主要考量，行业自律与规范竞争成为各保险经营主体的内在需要，偿付能力监管加强与未决赔款准备金计提标准成为车险市场开拓与可持续发展的“紧箍咒”，有效益发展成为车险市场开拓与绩效考核的主要元素。

　　四是差异化经营趋势日益明显，重规范重效益成为内控核心。发展是企业永恒的主题，效益是经营追求的必然结果，树立科学发展观对保险行业、尤其车险板块更为紧迫和更为突出，客观上要求差异化配置资源、主观上追求资源配置效率，成为车险发展与绩效考核的主旋律。首先是经营战略的差异。不同公司对于车险业务的战略定位出现明显的差异，有的公司加大投入，业务快速发展，有的公司则主动调整，增速明显放缓，效益得以快速改善。其次是销售渠道的差异。各公司细分市场与细分客户，有所侧重建立并发展销售渠道，形成自身特色的销售渠道体系，电话销售、网络销售等直销渠道价值显现。再次是客户定位的差异，部分公司更加注重风险选择，进行差异化的资源配置，尽可能争夺风险小的业务，将高风险业务留给竞争对手。最后是管理上的差异，各公司在管理模式和手段上的差异在很大程度上导致了竞争能力和经营结果的差异，专业化、标准化、精细化和集中化成为实施差异化发展战略与市场竞争策略的基础。

　　五是经营理念有所转变。经历了若干年车险市场竞争洗礼与盈利压力不断加大，大部分产险公司对车险发展模式与增长方式认识发生深刻变化，逐步从规模导向转向效益导向、从内部导向转向客户导向的过渡成为改革的内在需求；有效益发展与加强绩效科学考核成为制定车险发展目标与市场竞争策略的抓手；承保有盈利成为车险经营管理的试金石，精细化管理与差异化经营内涵价值在车险考核中得到合理定位。强调效益正逐步成为车险行业的共识，车险行业经营管理理念逐渐成熟。

　　《当代金融家》：您如何评判人保财险目前在市场中的领先优势？

　　方仲友：中国人保财险伴随共和国成长而发展，60年的发展历史铸就中国人保在目前保险市场中的比较优势。主要体现在下列方面：

　　一是政治优势。中国人保与新中国同生共长，不但其发展过程成为中国保险业发展的缩影，创造了中国保险业、乃至国际保险业无数个第一，积累了大量丰富经验与经典案例；而且是主动承担着国家或者地方管理风险的排头兵，履行安定团结、保障经济发展的社会责任。例如，既有为国家航天事业发展提供保险服务，又有为农业稳定发展、解决“菜篮子”工程提供保险保障。

　　二是品牌优势。人保财险品牌具有60年的历史，在国内车险行业享有显著声誉，在国际上具有一定影响，我们是北京2008年奥运会和2010年上海世博会的保险合作伙伴，历史蕴含价值，光荣成就未来，中国人保作为保险业的国字品牌，正在持续为国家经济发展与管理风险提供专业化服务。

　　三是人才优势。市场竞争归根到底是人才的竞争，中国人保积六十年保险业发展经验，特别是改革开放以来，不但为中国保险业发展输送了大量保险业专业人才和管理人才；而且为公司自身发展培养大批专业人才。例如车险，我们有较为完整、有效的车险产品线管理与理赔独立运行的模式，造就了一支素质高、业务精、熟悉车险承保、理赔、管理专业知识的人才队伍，为公司和行业车险发展与创新提供技术保障。

　　四是技术优势。我们在车险承保、理赔、产品开发等核心技能方面拥有较为成熟的经验与充分信息及风险数据。专业创造价值，2007年，与中国汽车技术研究中心(CATARC)签订了战略合作协议，成为“中国新车评价规程”(C-NCAP)的第一战略合作伙伴，同时在中国汽车研究中心成立“中国人保财险汽车安全碰撞试验室”，为公司和行业研究与改善车险定价体系与更好地做好客户服务，提供了技术参数与理论依据。

　　五是网络优势。我们拥有遍及全国的机构网点、4500多个分支机构，拥有多样化的营销渠道、强有力的销售和服务网络，不但能提供全国范围的“通保通赔”与“异地出险、就地理赔”等服务，而且公司正在为客户提供“投保方便、理赔及时、服务满意、价值导向”，进行全方位改革、实践、创新、完善。

　　六是服务优势。人保财险365天24小时服务专线95518，遍布国内324个地市，并通过ISO9000质量管理体系认证，向客户提供快、优、全、广的咨询、投诉、回访、救援、预约投保等多功能、个性化服务，客户至上已经成为公司可持续发展的基础。

　　近期，公司提出“四个一流”的发展目标，不断加强自身建设，巩固领先优势。所谓“四个一流”，具体来说，一是一流的风险识别与控制能力。风险识别与控制是保险企业的本质功能，公司将按照保险经营价值链，建立完善的专业技术制度体系，应用科学的风险控制机制和平台，持续打造业内领先的风险识别与控制技能；二是一流的销售和服务能力。立足于服务经济社会发展大局，坚持以客户为中心，培育强大的产品研发、灵敏的市场反应、卓著的商业信誉和品牌形象，满足多层次保险需求；三是一流的运营管理能力。具体表现为：战略清晰，组织设计合理，流程科学，实现作业与管理标准化、电子化，业务支持系统和资源共享平台运转高效，战略协同与任务协作执行有力；四是一流的创利能力。公司将确立内涵式发展方式，实现生产要素的集约投入和高绩效产出，价值创造水平卓越，在保险市场和资本市场表现优异，内在品质为股东、客户和社会广泛认同。相信随着公司 “四个一流”发展目标的不断推进和深入实施，公司在市场中的竞争优势将不断得到增强。

　　《当代金融家》：在竞争多元化、经营差异化明显的市场，人保财险在保持产品优势方面有何具体举措？

　　方仲友：2006年7月1日，伴随机动车交通事故责任强制保险的实施，中国保险行业协会即推出了A、B、C三套商业车险行业基本条款。为进一步发挥行业条款的作用，切实维护消费者利益，改善市场环境，2007年4月，行业协会发布了新版行业条款，包含车辆损失险、商业三者险、车上人员责任险、盗抢险、不计免赔率特约险、玻璃单独破碎险、车身划痕损失险和可选免赔额特约险等8个险种，在保障范围、费率结构、费率水平和费率调整系数方面都基本一致。

　　配合行业条款的实施，我们对公司自有车险产品做了进一步丰富和完善。目前的车险产品延续了中国人保财险一直以来的客户细分、车种细分和险种细分的个性化产品体系，分为责任类、损失类和综合类三大类，包括9个主险和30个附加险，进一步完善了交强险与商业车险产品紧密衔接，行业条款与公司特色产品互为补充，全国性产品与区域性产品、保障型产品与服务型产品、基本保障与附加保障相结合，分层次、差异化、多样性的车险产品体系，将为广大消费者提供更丰富、更充分、更全面、更有针对性的车险保障与服务，消费者将面对更多选择。

　　此外，我们还根据不同客户的特定需求，有针对性地研发了一系列特色车险产品，满足客户差异化的需求。一是 “直通车”机动车保险。该产品是专门为电话营销渠道开发的渠道细分型车险产品，定位于分散性直销车险业务，目标客户群是大中城市分散性个人客户，比购买传统渠道的车险产品可享受更多的优惠。二是“尊贵人生”机动车保险。该产品以“尊贵、省心、专业”为核心理念，以全面、优质的服务为主要亮点，是面向追求高品质车险服务的客户开发的客户细分型产品，首次引入服务条款，提供“车险管家”专属服务，是我公司通过产品创新实施客户细分，提升服务水平的有益尝试，是创建车险子品牌，提升营销能力的重要探索。该产品在第三届中国创新保险产品评选活动中获得“最佳机动车辆保险产品奖”。三是奥运会赛时机动车保险。该产品紧密结合奥运风险保障的实际需求和客观情况，量身定做全新综合性车险产品，经中国保监会特别批准，专门用于奥运赛时保障，是车险业内首款大型体育赛事唯一专用车险。四是“幸福康庄”农用机动车车载人员安全责任保险。该产品充分发挥保险机制，为农用机动车发生意外事故造成的车上人员人身伤亡提供风险保障，有效解决农村地区农用机动车载人造成群死群伤事故多发的补偿求助问题，目前已在全国25个省市自治区开办。

　　完善核保核赔制度建设，强化风险意识

　　《当代金融家》：根据车险市场的竞争形势，公司提出了什么具体要求？

　　方仲友：当前，车险市场效益导向的经营理念更加突出，差异化竞争手段已成共识，行业增长方式逐步转变，车险行业进入了一个重要的转型时期。为适应这一发展趋势，公司正着力推进专业化、标准化、集中化和差异化建设，以达到提高效率、降低成本、强化管控、提升效益的目的。

　　具体而言：一是专业化，公司将进一步落实“专家治司、技能致胜”理念，加强产品线建设，建立完善以核保核赔师制度为主干的专业制度体系，强化核保、核赔、精算、再保、IT等专业技术的培育和应用，加快实现核心技术、管理制度和人才的专业化。二是标准化，公司将加快推进产品、机构、人员、渠道等代码的标准化，并加快推进作业流程标准化，引入质量管理体系，打造规范、统一的业务操作平台。三是集中化，公司将逐步推进实施五个方面的集中，即重大赔案集中、核保集中、95518集中、财务集中、 IT集中。四是差异化，公司将加快推广和应用作业矩阵决策支持系统，解决承保风险识别、产品定价、费用配置等问题，提升公司风险选择能力。

　　《当代金融家》：在这种形势下，在核保核赔制度建设方面，人保财险有何调整？

　　方仲友：在车险核保制度建设上，我们坚定不移地坚持有效益发展，切实推进“选择性承保”，根据客户风险水平制定对应的核保定价策略，强化承保管控，提高风险选择能力和承保定价能力，提高保费充足性，推动车险业务质量的持续改善。具体而言：

　　一是完善业务风险分类，提高风险识别能力。我们以盈利性为主要评估依据，通过对历史业务风险数据的详细分析，将车险业务细分为高盈利、微利、保本、微亏、高亏等五类，并测算各类业务的价格折扣、资源配置等关键指标。

　　二是制定差异化承保政策，提高风险选择能力。在强化风险识别的基础上，我们根据不同业务的测算结果，制定差异化的业务筛选、费率折扣、手续费等核保政策，加强风险的主动选择，提高优质业务比例，压缩高风险业务，推动车险业务结构持续优化。

　　三是强化核保管控技术，增强承保定价能力。我们高度重视信息技术在车险核保中的应用，将各类业务的费率折扣等管控因子在业务系统中进行直接设置，作为核保必要条件，同时进一步扩大总、省公司集中核保对高风险业务的覆盖，强化核保管控力度，增加承保定价能力。

　　在核赔方面，目前我们采取的是核损制度和核赔制度相结合的方式，在多级核损的前提下对个案进行逐案核赔。根据形势变化，加大了核损核赔管控力度，通过对理赔业务系统的改造，对赔案流程实现IT控制，每笔赔案都要提交到相应级别的核损核赔人员审核。下一阶段将进一步加大集中管控的力度，上收部分超权限案件的核损核赔权限，基层单位将以具体流程化操作为主，案件的核损核赔工作逐步集中到省级分公司，超权限案件核损核赔工作由总公司集中处理。

　　《当代金融家》：公司在立足承保盈利，立足专业化方面有何具体举措？

　　方仲友：为进一步转变车险发展方式，推进车险管理升级，公司提出要从车险销售、风险控制、理赔、考评和队伍建设等五个方面加强管控力度，统筹兼顾、标本兼治，稳步提高车险专业化管理水平，实现公司车险盈利能力的有效增强。具体而言，就是“五管齐下”：

　　一是管销售，提升销售端口的风险识别能力。加强客户和渠道细分，合理确定客户风险等级，实行差异化销售政策，着力提高资源配置效率，优化资源投入，落实经营责任，提升专业化经营水平。

　　二是管风控，提升车险承保定价能力。大力推进标准业务、盈利业务自动核保。扩大省集中核保范围，增强远程核保能力，鼓励对所有非标准化业务、限制类业务省集中核保，继续推行车险见费出单。

　　三是管理赔，提升车险理赔定价能力。车险理赔实行标准化管理和全流程实时监控，完善三级报价体系，推进车险核损和报价环节省集中管理。切实提高现场查勘率与逐案估损准确率，建立打击骗赔与防止扩大赔付的责任机制。

　　四是管考评，提升车险经营分类管理能力。建立车险经营综合评价体系，实时监控省、地两级分公司车险业务经营情况，加大考评力度，实施分类管理。

　　五是管队伍，提升车险经营管理专业技能。充实加强车险产品线力量，加强教育培训，提升专业技能，建立一支数量相对充足、专业化程度高、组织相对稳定、执行力较强的车险销售队伍、专业技术人才队伍和管理人员队伍。

　　提升销售能力  引领财险市场

　　访人保财险渠道管理部总经理曾小波

　　Promoting market ability and leading ahead property

　　insurance market

　　an interview with Zeng Xiaobo, general manager of channel

　　management department of PICC P&C

　　文/本刊记者 李唯同 摄影／杨迪

　　从近年来几大保险上市公司公布的财报看，财产险的承保利润大减，投资收益下浮，再加上2008年的雪灾、地震等自然灾害使赔款飙升，财产保险全行业盈利不佳。作为国内非寿险业领头羊的人保财险意识到，单靠投资收益在市场上“有上有下”是不行的，要实现全面盈利，承保必须要有利润！而承保盈利是对人保财险销售能力建设提出的更高要求。面对激烈的市场竞争，如何提高自己搏击风浪的勇气和能力？人保财险总裁王银成提出，要以销售能力建设为龙头，努力打造公司一流的销售和服务能力。

　　销售渠道：从一元到多元

　　人保财险渠道管理部总经理曾小波介绍，我国加入WTO以后，保险市场迅速发展。人保财险意识到，靠原来单一的渠道模式已经远远不够，要想培育新客户，稳定市场地位，就要不断开辟新的销售渠道。“和以前相比，人保财险现在的渠道体系比较清晰，包括直销渠道，个人代理人渠道，专业代理、兼业代理和经纪公司渠道，交叉销售和电话营销、电子商务等新型渠道。随着业务发展，公司还会不断开辟更多的销售渠道。”曾小波说，“人保财险的销售渠道体系已经比较清晰，我们现在的主要工作是要持续完善公司的销售渠道管理模式。”

　　目前，人保财险在直销渠道方面依然保持着明显的竞争优势。“销售队伍是公司的生产力。”曾小波告诉记者，“我们的目标是依托人保财险的整体优势，不断打造销售渠道和销售队伍。人保财险自1949年10月成立至今已整整60年，在60年的发展历程中，人保财险形成了品牌优势、技术优势、网络优势以及人才优势，现在不论是在城市市场还是农村市场，都遍布人保财险销售人员的身影。公司个人代理人队伍已经占到整个非寿险业代理人规模的50%左右，这就是人保财险最大的优势和最大的特色。”人保财险最重要业务来源于直销法人业务，而分散性业务主要来源于个人代理渠道，近年来，随着中介市场日趋活跃，人保财险的业务来源逐步拓展到中介渠道。

　　2007年，保监会解禁产寿险交叉销售限制，人保集团作为同时拥有产寿险公司的保险集团，开始试水产寿险交叉销售。人保财险除了在财产保险市场做大做强之外，还代理销售人保健康险、人保寿险的产品。同时，人保财险的产品也被他们代理销售。

　　销售体系：不做绵羊做精英

　　在曾小波看来，人保财险对销售能力建设的重视程度已达到前所未有的高度。要创造一流销售业绩，必须坚持以销售能力建设为龙头，建立科学合理的销售管理体系，提升销售队伍的素质和产能。“近年来公司的销售机制愈加完善、体系更加清晰，销售队伍素质逐步提高，人均产能稳步增长，这是我们打造销售队伍的结果，也是我们追求的目标。“未来公司将进一步整合渠道资源，建立科学的考核机制，努力降低渠道冲突，实现销售费用低于市场平均水平。”

　　改制上市以来，人保财险在取得成绩的同时，人保财险也要面对市场份额下滑和盈利能力不强的现实，加强销售能力建设成为公司改革发展中一项刻不容缓的战略任务。曾小波告诉记者，“在打造高产能销售团队的过程中，人保财险需要解决一系列问题，比如部分销售人员积极性、忠诚度和产能不高，销售方式较为粗放；部分分支机构呈现销售队伍老化、销售技能弱化、资源和利益控制外化的趋势，公司在专业技术领域的优势受到冲击，增量市场份额不断下降等。”

　　曾小波告诉记者，人保财险的销售体系是公司满足客户需求、创造客户价值的要素集合体。从客户端出发，销售体系要素主要包括产品、渠道网络、销售团队、产品线和公司品牌。产品是满足客户需求的基本载体，渠道和团队是服务客户的主体界面，产品线是搭建在产品与销售团队间的桥梁和管道，品牌宣传是实现销售目标的强大支持力量。销售体系的五个要素相互联系，相互作用，共同构成具有人保财险特色、富有市场竞争力的销售体系。

　　曾小波说，我们的努力目标就是以客户需求为导向，打造一支具有市场竞争力的销售团队。“我们在销售团队内部不断进行文化宣导，使销售团队切实树立‘大营销’理念，并通过打造服务价值链，建立内部服务机制。”曾小波说，“在销售人才培育上，推行客户经理制，着力培养专业风险管理顾问。在销售团队建设上，按照‘团体业务专业化、分散业务渠道化’原则，全面开展专业团队和综合团队建设。在销售模式上，持续推进专管专营，实现渠道专业化经营。”

　　“2009年是人保财险的培训年”，曾小波说，“为了使我们的销售能力不断增强，今年公司在培训工作上加大投入力度，培训投入几乎为2008年的两倍，并在培训时间上做出硬性规定。首先由总公司对公司的销售管理层进行培训，再由各级分支机构对基层销售人员进行培训。同时，公司对专业、兼业代理机构的培训也没放松，以培训促进推动中介机构实现规范经营。通过持续不断的培训投入，销售人员的素质提升了，对公司的政策的理解更透彻了，合规经营意识、为客户服务的意识也提高了。”“我们的销售团队在坚持合规经营的前提下，不断提高识别风险的能力，持续提高业务承保质量。此外，通过加强内部管理，努力降低经营成本与销售费用。”

　　未来：力求健康发展

　　据介绍，未来一段时间，人保财险加强销售能力建设的总体目标是“建立业内领先的销售体系和管理机制，打造具有明显竞争优势的销售团队和人才队伍，创造一流的销售业绩，始终保持公司在非寿险市场的引领地位，实现公司可持续健康发展。”“销售能力建设和企业的健康发展密不可分。”曾小波说，“加强销售能力建设，不但可以营造和强化营销文化，建立客户导向的销售管理模式，还可以增强销售人员的服务意识和销售技能，不断优化客户界面。这些都是公司保持协调健康发展的重要保障。”曾小波认为，销售能力建设既要注入新的内涵和要求，也要进一步强化落实和执行力度，将销售能力建设的理念切实转化为具体的政策、制度和举措，确保公司销售能力建设取得更大成效。

　　合规经营才能理性发展

　　访人保财险法律部/合规部总经理邹志洪

　　Compliance management escorts rational development

　　an interview with Zhou Zhihong,doctor of laws, general manager

　　of legal department of PICC P&C

　　文/本刊记者 李唯同 摄影／杨迪

　　财产保险公司变相降低费率进行恶性竞争，财务数据不真实，兼业代理机构代理人手续费虚高……在过去的一段时间里，中国财产保险业的发展受到经营不规范的困扰。

　　中国保监会主席吴定富曾总结了“四个不成熟”，即保险经营主体不成熟，保险消费者不成熟，保险监管机构不成熟，保险市场不成熟。在这样一个“不成熟的体系”中，财产保险企业要想实现有效益的发展谈何容易！

　　自从2007年保监会发布《保险公司合规管理指引》以来，合规就成了保险业的热门话题。

　　保险公司究竟如何合规经营，不但是企业的一种责任，也是一个新课题。为此，本刊记者采访了中国人保财险法律部/合规部总经理邹志洪博士。

　　黄金机遇期也是矛盾凸显期

　　邹志洪认为，中国保险行业近年来发展迅猛，但是管理和服务跟不上社会发展水平，这是保险业面临的主要矛盾。

　　依法合规经营状况不理想造成人们对保险行业的满意度不够高，就是这个矛盾的缩影。

　　正是在这样的背景下，2008年9月，中国保监会颁布实施了《中国保监会关于进一步规范财产保险市场秩序工作方案》(以下简称“70号文件”)。

　　这份在行业内引起很大反响的70号文件的重点内容包括，要求保险公司内部管控显著改善，公司经营存在的业务财务基础数据不真实问题得到有效遏制；保险公司未经申报擅自改变条款费率或以各种手段变相降低费率的行为基本得到解决；建立健全规范的理赔服务标准和理赔流程，保险消费者对保险公司恶意拖赔、惜赔、无理拒赔等行为的投诉明显下降等。

　　70号文件的颁布实施对于财产保险企业提出了更高的合规监管要求。邹志洪告诉记者，这是在对财险企业动真格，出重拳。自70号文件颁布实施之后，人保财险合规工作的重点就是贯彻落实70号文件精神。

　　“这是一个长期的过程，当前如此，今后也是如此。从我们分支机构的反馈来看，70号文件对于清理净化市场秩序确实起到了非常积极的作用。通过贯彻落实70号文件，公司系统依法合规经营意识得到了进一步提高，公司各项经营行为进一步规范，市场秩序开始好转，公司业务发展呈现良好态势。但是，市场的净化不可能是一蹴而就的，必须要经历一个过程。”

　　“2009年上半年，我们按照保监会的要求，开展了财务数据真实性大检查，下半年，还将加大打击假保单、假机构、假赔案的力度。这些也都是人保财险贯彻落实保监会70号文件的重点举措。”邹志洪说。

　　工作网，合规网

　　面对不成熟的市场环境和保险监管部门对合规工作的监管力度不断加大，人保财险认识到，合规工作不是喊一喊口号，搞几次检查就可以完成的。

　　要真正规范公司的经营，必须从企业文化、制度建设，甚至公司治理结构入手，才能解决深层次的问题。

　　“以前，我们的合规工作也在做，但是比较分散，并没有提升到公司治理的高度。”邹志洪说，“近年来，国际保险行业监管潮流正在发生变化，除了对偿付能力、市场行为进行监管之外，对保险企业的公司治理也进行了监管。在监管的过程当中，中国保监会制定了有关保险公司的公司治理的指导性文件，第一次提出了合规管理的概念。比如保险公司必须设置合规责任人、董事会负有合规主要责任等。从那时起，公司就开始着手建立一整套完整和合规机制。在《保险公司合规管理指引》颁布之后，整个制度的建设有了科学的理论作指导，而且更加规范化、科学化。”

　　2008年，人保财险出台了《合规政策》和《合规管理办法》，初步构建了公司的合规体系。2009年，人保财险出台了《关于加强公司合规工作的若干意见》。

　　合规文件的密集出台足见其对依法合规经营的重视。目前，人保财险已经建立了合规负责人体系和较为完善的合规管理组织机构体系，建立了以《合规政策》为核心的合规管理基本制度和各项合规管理工作机制。

　　在这种制度设计中，人保财险不但落实了保监会《保险公司合规管理指引》的要求，建立了合规负责人制度和较为完善的合规管理组织机构，而且对合规负责人制度作了延伸，建立了由公司合规负责人、分公司合规负责和部门合规负责人组成的多层级的合规负责人体系。

　　“公司总部于2008年1月设立了合规部，与法律部合署办公，作为公司系统负责合规管理工作的常设部门。各省级分公司和地市级分公司设立合规部门，配备了合规工作人员。省级分公司和地市级分公司的合规部门大多与法律部门合署办公，就连各区县支公司也都在相关部门设立了合规岗位，配备和合规工作人员。除此之外，总部、省级分公司和地市级分公司各内设部门，除了由主要负责人担任本部门合规负责人之外，另外指定一人作为本部门的合规联络人，负责合规、沟通和联络工作。”

　　邹志洪告诉记者，通过以上制度和机构的设计，人保财险合规经营体系就像一张大网，网住人保财险的每个人，“在人保财险工作的人，谁也不能说自己和合规工作没有关系”。

　　从“要我合规”到“我要合规”

　　据邹志洪介绍，人保财险不仅在制度建设和组织架构上进行了系统性建设，而且还大力营造了“违规耻，合规荣”的企业文化。合规文化的建设也是人保财险合规体系的重要组成部分。但合规文化建设最初可不像很多人想象的那样一呼百应、一帆风顺。

　　目前随着财产保险市场主体不断增加，市场竞争愈加激烈，在“以规模论成败，以保费论英雄”的思维框架下，财产保险公司都想占领更多的市场份额。

　　于是乎，一些保险公司开始进行不正当竞争，最显著的特征是变相降低费率，不计成本不计后果提高给兼业代理机构的手续费。这就造成财产保险公司“赔本赚吆喝”。

　　保费在不断攀升，财险行业却在不断亏损。这样的怪事就发生在人们眼前。随着赔付率不断飙升至70%，全行业综合成本率超过100%。财产保险公司卖一张保单，就意味着一张保单的亏损。

　　这也正是前几年中国财产保险行业性亏损的重要原因。然而，就是在这样的市场环境中，哪家保险公司也不敢主动提升费率。

　　很多保险公司都认为，降低支付给兼业代理机构的手续费是以牺牲市场份额为代价的，因此手续费也一直居高不下。邹志洪坦言，公司内部也有一些人认为，“公司要依法合规经营”这句话虽然没有错误，但是无奈何市场竞争太激烈，合规经营会丢失相当一部分业务。迫于经营指标、保费、利润的压力，想完全合规经营是很难做到的。

　　正是在这种背景下，人保财险认识到，要想真正做到合规经营，不从思想观念上转变是不行的，并开始大力建设合规文化。据介绍，人保财险在近年来开展了一系列围绕合规经营的宣导活动，将合规培训纳入公司现有的培训体系，培育公司系统的合规文化。同时，各分公司也高度重视合规宣传和培训工作，利用各种渠道，组织形式多样的合规宣传，倡导合规理念，培育合规文化。

　　“我们在公司内部逐步树立一种‘合规工作人人有责’的合规文化，并把合规文化上升为企业文化的重要方面。尤其是70号文件颁布以后，我们对合规文化又有新的认识，在公司内部树立了‘依法合规为荣，违法经营为耻’的荣辱观。”

　　邹志洪认为，合规文化就是人保财险企业文化的重要组成部分。人保财险在中国的财险市场上占据了近43%的市场份额。人保财险的合规经营，不仅仅是公司行为，更对行业的发展起到了引领和带头作用。通过合规文化建设，合规观念已深入人心，大家都明白了，只有合规经营企业才能盈利，行业才能盈利，市场环境才能得到净化。

　　“这些认识上的变化贯穿到人保财险的日常工作中。比如，有的分公司主动联系当地的监管机关、行业协会，制定行业自律公约，杜绝费率和手续费方面的恶性竞争，有效治理那些反映突出的违规行为。可以看到思想上的变化带来了积极的成果。”

　　邹志洪最后说，不论是保险业发达国家还是保险业欠发达国家，都存在着不合规的现象。只不过保险业发展的不同阶段表现出的问题不一样。我们现在表现出来的多是保险业发展初级阶段的一些问题，最典型的是低费率竞争和手续费问题。但不管是现在面临的问题还是以后我们将要面对的更加隐秘的问题，其危害都是相同的——都是要破坏有序的市场竞争的。

　　合规工作任重道远，为了不断净化财产保险市场，人保财险将不懈努力。

　　北京分公司

　　服务 创新 规范

　　访人保财险总公司资深专家兼北京分公司总经理王景琛

　　Beijing branch: service creativity pattern

　　an interview with Wang Jingchen, senior expert & general

　　manager of Beijing branch of PICC P&C

　　文/本刊记者 李唯同 摄影／杨迪

　　作为人保财险资深专家，近20年的时间里，王景琛见证了人保财险的成长，也深刻感受着人保财险一点一滴的变化。

　　“人保财险作为一家有60多年历史的老公司，是从计划经济体制下转变过来的。我感觉到，从总公司到各分支机构，从管理者到员工，都在努力适应新的发展模式，转变观念，精神面貌、经营理念都发生了很大的变化。”人保财险北京公司的在激烈的竞争中独树一帜、稳中求进，一直占据北京保险市场的半壁江山。

　　经过多年的历练，人保财险发生了怎样的变化？依靠什么在市场竞争中独领风骚？

　　王景琛告诉本刊记者：“人保财险近一年来整个经营管理念年发生了根本性变化，首次提出了公司未来5—10年的战略目标；推出了以专业化、标准化、集中化、差异化为载体的全新的经营管理模式；确定了一流的风险识别与控制能力、一流的销售和服务能力、一流的运营管理能力和一流的创利能力的管理目标；强化内控合规，加强风险防范，调整险种结构，创建学习型组织，推动公司管理升级。公司未来战略定位准确、经营目标清晰、管理模式科学，为提高公司核心竞争能力奠定了基础。”

　　走市场路，打服务牌

　　如何在激烈的市场竞争中能够立于不败，人保财险公司王银成总裁反复强调，人保财险要在全行业做到“四个一流”。

　　王景琛表示，“总公司今年专门召开销售能力建设会议，强化客户服务意识，这是前所未有的。北京分公司一方面要落实总公司经营战略，另一方面要紧贴北京市场特点，靠服务参与竞争，靠服务占领市场，靠服务争取效益，靠服务赢得客户，可以说，我们今天取得的佳绩无一不是优质服务的成果。”

　　在采访中，王景琛反复提及服务：“人保财险之所以有今天的发展，除了因为我们创立时间久，资金雄厚之外，更重要的是高品质的服务。可以说，人保财险的金字招牌是靠服务打造出来的。”

　　近几年来，人保财险北京分公司在客户服务质量和服务水平上可谓突飞猛进，在总公司的指导下，全体员工始终坚持“信誉第一、客户至上”的服务理念，全面整合品牌、人才、网络、产品、技术等服务资源，努力增强服务能力，改进服务质量，提升服务水平。

　　目前，该公司在全市18个区县拥有31家经营单位、38家理赔定损中心、103家汽车修理协作厂和1800多家合作中介机构，形成了覆盖北京全地区的理赔服务网络，全面实现了省间“通赔通付”、北京各区域内“通赔通付”和行业间交强险无责赔偿业务的“通赔通付”处理功能，能够为客户提供全程、全天、全面的优质理赔服务。

　　从2000年起，人保财险北京分公司率先在北京地区开通了365天、24小时的全天候95518专线服务电话，目前总计座席超过110个，服务人员近200人，每年接听电话达到250余万通。在保证受理报案、客户咨询、预约投保、投诉举报、客户回访等基础服务质量的条件下，相继推出手机短信服务、理赔信息查询、人员伤亡紧急救援、酒后代驾车等特色服务，不断丰富服务内容，提高服务品质。

　　2007年6月，中国人保财险北京分公司推出了“车险管家”直通车服务，在人保财险直通车原有的服务基础上，提供专职人员送单上门，移动POS刷卡收费，免费事故车托管，理赔服务专员索赔全程陪同等创新服务。

　　创新产品，培育市场

　　2008年底，中国保监会、人保集团、人保财险都对保险行业提出了关于“防风险，调结构，稳增长”的相关要求。其目的是要解决保险公司“发展主要靠增资、效益主要靠投资、投资主要靠资本市场”的问题。

　　近年来，车险市场的竞争加剧，经营效益越摊越薄，使人保财险必须逐步调整业务结构，积极开拓非车险市场。

　　王景琛理告诉记者，越是老公司越要创新。目前，人保财险北京市分公司正在落实总公司提出的调结构的要求，让非车险市场也形成规模。

　　他说：“应对金融危机，国家加大了对关系民生的基本建设投资，保险业要积极参与，也要抓住这个商机。社会经济发展，存续业务有相当大的扩展空间。责任险、意外险创新的范围广阔。

　　王景琛说：“2007年我们推出了医疗责任险，并成立专门的机构、专门的团队研发该险种。患者在医院出现的医疗责任可由人保财险承保。这个险种在北京市医疗责任险中占了比较大的市场份额。尽管目前盈利还没有完全显现出来，但是我们认为，它能够提供医疗方面的补充责任保障，是一个有发展的险种。”

　　“前不久，人保财险北京分公司刚刚推出中国公民出境意外险。中国公民办理了这种保险，在国外一旦出险，只要拨打电话就可以得到中文的服务。马上就会有专业的医疗人员到现场进行救援，引导就医，与国内取得联系等一条龙服务。”

　　今年初，人保财险北京公司首次推出了“国际航协认可代理人保证保险”。这是国内市场上首个针对机票代理企业的保证保险产品，填补了国内空白。

　　此项目是新经济形势下，担保业与保险业的一次大胆尝试，它突破了传统的保证保险操作模式，开创了合作的新领域，树立了合作的新典范。

　　目前，对于社会大众而言，个人责任保险方兴未艾， 在现实生活中，还存在很多责任风险。比如，作为业主，因为装修导致水管爆裂使邻居被淹受损；作为监护人，因为未成年子女顽皮引发赔偿。为此，我们开发了国内首款网上专用个人责任保险产品，并已经推向市场。

　　随着我国手机业务已经突破6亿，并且以每年5000多万的速度高速增长。我们今年分阶段推出了“手机钱包业务”，通过手机可以便捷的购买包括个人意外健康保险、家庭财产保险、家庭责任保险等多种类，10余款产品。

　　主动规范，引领规范

　　在分析北京财险市场竞争环境时，王景琛表示，作为全国的金融中心之一，北京保险市场上从业的主体众多，因此形成了独特的竞争态势。

　　王景琛告诉本刊记者：“市场竞争促进了保险业的发展，但是，手续费居高也是行业车险发展过程中面临的一个焦点问题。长期依靠高手续费拓展市场无异于饮鸩止渴。虚高的手续费使保险公司的运营成本加大，经营性亏损不可避免。长此以往，保险公司的偿付能力就会出问题，不可能有持续健康的发展。”

　　保险业要持续、健康、稳定发展，加强管控车险手续费已是大势所趋。去年以来全国一些省市已经开展了行业自律。

　　今年6月，人保财险北京分公司率先主动推出车险“承保、理赔两个管控”，根据要求，制定了车险承保最高手续费上限。作为北京地区非寿险市场最大的竞争主体，人保财险北京分公司主动完善自我，带头规范经营，努力营造了好良好的市场氛围，维护了车险行业的公平竞争秩序。

　　王景琛告诉记者，分公司分别派出了两个工作组，到全国其他兄弟公司学习考察，总结借鉴成功的经验，完善“两个管控”。

　　经过管理层讨论，人保财险北京分公司最终得出了统一的结论：“不管出现什么问题、市场有什么反应、谁有什么不同看法，我们都要坚持实施‘两个管控’。目前，‘两个管控’在系统内部的落实情况很好，目前北京市场其他保险主体也在跟进。市场环境正逐步向好的方向发展。”

　　王景琛透露，根据总公司的经营指导思想和相关会议精神，他有一个设想，在北京市场推行无现金赔款，就是赔款实名制。这种做法可以在一定程度上防止骗赔风险。但是推行这项举措，还依赖于全行业认识的统一，需要全行业的共同努力。

　　保险业要走可持续发展的道路，依赖于国家经济建设的发展，依赖于人民保险意识的提升，依赖于合法合规经营，依赖于不断推出符合市场需求的创新产品，更依赖于保险公司向市场提供优质的保险服务。服务归根结底将成为保险公司能否持续、健康、稳定发展的立业之本。

　　江苏分公司  承保盈利样本解读

　　访人保财险江苏分公司总经理华山

　　Jiangsu branch of PICC: interpretation of a sample about

　　profi t from underwriting

　　an interview with Hua Shan, general manager of Jiangsu

　　branch of PICC P&C

　　文/本刊记者 李唯同 摄影／杨迪

　　“江苏分公司实现承保盈利，凭借的是我们自身的努力和人保文化、人保精神的推动。”人保财险江苏分公司总经理华山在接受记者采访时如是说。

　　江苏分公司在人保财险全系统中是领先的一家分公司，下设13家市级分公司，从市到县，再到中心乡镇、农村都有分支机构。截至8月底，人保财险江苏分公司保费收入达到60.03亿元。经营活动现金净流量达到18.85亿元，居系统分公司第一位。百元保费现金流量达到31.38元。

　　业绩的背后是人保文化

　　华山1984年加盟人保财险，随后历任无锡市分公司总经理助理、副总经理，江苏省分公司总经理助理，南京市分公司总经理，2009年3月升任江苏省分公司总经理。

　　“全世界最低的费率在江苏(局部地区)，全国财产保险行业性亏损最严重的地方在江苏。”华山告诉记者。

　　“前几年的市场还是比较混乱的，尤其反映在降低费率的恶性竞争上。比如，货运险的费率已经在十万分之几，已经低到不能再低的程度，违背了承保的大数法则。”华山说，“去年70号文件出台以后，市场有所改观。因为经过前几年对保险资源掠夺式的无序开采，各家保险公司尝到了苦头，都有停止恶性竞争的愿望。所以在保险监管部门的强力监管之下，今年费率回升很快。但即使这样，全行业目前还是亏损的。”

　　就是在这样的市场环境下，2008年人保财险江苏分公司承保盈利2亿元以上。目前江苏省财产险主体26家，截至今年7月，人保财险江苏分公司占据江苏省财险市场份额的39%。“按现在的速度发展下去，我们今年的市场份额有望突破40%，预计较去年同期增长4%，保费收入有望突破80亿元，三年内我们可望保费突破100亿元。”

　　去年，人保财险第一次明确提出目标，要在未来5到10年，力争保费规模进入全球非寿险市场前5名，股本回报率位居国际同行前列，始终保持在中国非寿险市场的领先地位。在华山看来，目前人保财险江苏分公司的外部环境逐步向好，内部环境也发生了可喜的变化，“这个目标是非常重要的。不论对总公司还是对分公司，目标就是一个方向、一盏灯，让每个愿意跟随人保财险发展的人都有了明确的奋斗方向。”

　　人保财险从总公司到分公司，之所以有今天的成绩，和人保的文化密不可分。“前几年全系统期望保费达到880亿元，去年希望保费达到1000亿元，结果都如期实现了。一个个愿望的实现，并不等同于‘人有多大胆，地有多大产’，人保的发展是由一批人才、一种精神作支撑的。这批人才有发展业务的强烈渴望，有极强的创新能力和执行能力。正是由于一批批人保人的努力，使人保逐步沉淀下了厚重的企业文化，像一只无形的手，指引人保财险找寻它应该走的路。”

　　“我们江苏分公司正是凭着这样一种文化，在较差的市场环境中实现盈利的。”华山告诉记者，根据总公司提出的战略部署，人保财险江苏分公司也制定了未来三年的发展规划：就是要实现文化理念领先、市场地位领先、经营效益领先、人才技术领先、服务品质领先。把江苏分公司打造成始终领先系统、始终主导区域的全面领先型 “百亿级省级分公司”，包括 “我们的市场份额在未来三年，要始终保持在35%以上，这样我们才能说我们主导了区域。”

　　面对江苏市场的竞争，华山说：“我在江苏财险市场上是一定要做老大的，这一点不容更改。我们既要保证老大的市场份额，同时也要履行老大的责任，起到示范市场的作用。今年，我们在引领行业自律上发挥了很大的作用。比如，我们带头控制费率、对新车的车险不打折、强力降低手续费等，都是由我们牵头，其他主体跟进的。这一系列的带头行动非但没有让我们的市场份额下滑，而且还提升了我们的业务发展速度。下一步，我们还将进一步严格落实监管部门的要求，带头规范非车险市场。”

　　船大真的难掉头吗

　　几年前，人们常用“船大难掉头”来描述大型国有企业，认为大型国企机构复杂，“盘子”太大，无法应对市场的变化，无法轻易做出调整。人保财险无疑是国内财险业的巨型航母，但这艘大船在华山眼里并不难掉头。“只要我们的大船有很好的动力系统和制动系统，控制能力是很强的，掉头很容易。对于人保财险来说，系统就是人保的制度，就是人保的经营管理模式。”

　　目前，人保财险江苏分公司正在全力打造“知识化信息管理平台”。“这是一个非常强大的平台，未来它将成为人保财险江苏分公司的支持管理系统，它以流程标准化为核心，具有高度的集成、协同能力，我们将来会把核保核赔、查勘定损全部融入到这套系统中，推进我们的作业流程标准化运作、精细化管理。”

　　其实，早在2006年，华山在南京分公司任总经理的时候，就着手研发这样一套作业流程标准化系统，当时华山的设想是，通过IT技术对后援操作平台所有的动作进行固化和量化。2008年，人保财险总裁王银成在南京视察工作时高度评价这套系统，并作为经验向全国推广。在推广的同时，总公司还对这套系统进行了扩展——不仅从业务流程上，而且从日常管理上推行标准化运作，就连人保财险的公文系统也将融入到这套标准化流程中。

　　据了解，流程标准化是人保财险年初提出的“新四化”建设，即专业化、标准化、集中化、差异化中最重要的举措。“扩展的系统无疑比2006年南京分公司的那套系统又上了一个台阶。”华山说，“我们正在开发的知识化信息管理平台，就是这样一套融整个公司经营管理于一体的强大平台。公司整个的标准化运作就靠它了！当然它也不是一成不变的，我们会根据实际情况对它进行不断完善。”

　　华山分析，人保财险前几年基层机构之所以很难控制，就是因为没有这样一套系统让流程标准化。“未来，我们的服务、管理规则、管理流程、审批系统、公文传递系统都会用一种流程化的语言来表达。而这种表达会使复杂问题简单化，提高我们的运营效率和管理水平。”

　　“依靠这套系统，我们的服务标准化也是不难实现的。”华山透露，人保财险江苏分公司正在进行服务品质提升工程，积极推进服务品质标准化建设。“针对我们每一个面对客户服务的环节，把服务人员的举止、谈吐、理赔定损流程、接报案标准流程都做成一个标准化短片，让服务人员学习。三年以后，江苏分公司的服务水平虽然不敢说是最好的，至少是领先的。”

　　其实，按照公司流程再造的基本理念，比较传统的做法是按照公司运作流程构建组织架构，但是华山却反其道而行之——面对如此庞大的组织架构来设计流程，并用这套流程优化组织架构。“这种流程对我们的组织架构一定是整体的优化而不是局部的、单元的优化。最近我们集中了20多人对这套系统进行本地化设计，想对江苏省分公司所有的管理流程和管理环节进行一次全面的会诊，只有找到每个节点的问题，才能通过系统有效控制这些问题。”

　　华山对知识化信息管理平台的作用充满自信：“只要我们的这套系统打造成功，我相信我们的这艘航母一定比其他的‘船’更容易掉头。”

　　以人为本，幸福感也是生产力

　　你幸福吗？作为一个企业员工，怎样才能得到幸福？如果把这些问题提给人保财险江苏分公司的员工，他们也许会给出最为贴切的答案。今年7月，人保财险江苏分公司召开了江苏历史上首届职工代表大会，通过了员工幸福感工程的规划。

　　“在我们未来三年要推进的12项骨干工程中，第一项就是推进家园式文化的建设，而幸福感工程正是在家园文化的框架下提出的。我们的员工来到人保财险就进入了一个大家庭。我希望我们的员工在这个大家庭里首先要感觉到快乐。因为只有一个身心愉悦的人才能为客户提供优质服务，才能为公司的发展尽心尽力。”

　　华山介绍，人保财险江苏分公司从薪酬福利、工作环境、身心健康、自我实现、人际关系、民主管理6个维度阐述员工的幸福感。员工如果在这6个维度中感到满足，就会感到幸福，同时也实现了自己的价值。与此同时，人保财险江苏分公司还在全省范围内募集员工关爱基金，员工捐款非常踊跃。总的目的，就是要让员工幸福、快乐地工作。“目前，幸福感工程的效果还没有完全显现出来，但是据我了解，这项工程使我们的员工非常振奋，感觉公司的领导一直在关注员工，情绪非常高涨。”

　　“当员工的士气高涨，开心地工作，并且感觉到自己是公司的一员，愿意为公司的发展付出的时候，我们的业务想刹车也刹不住。”华山说，“而我们作为公司的领导也深深知道，公司的成长与员工的努力是分不开的，我们在发展业绩的同时不能忘记他们，所以，我们要让他们幸福。”

　　人保财险大事记

　　1949年10月20日，中国人民保险公司在北京成立，标志着中国保险事业掀开了新的一页。

　　1958年，中国人民保险公司国内保险业务停办。

　　1979年10月，中央下发《关于恢复国内保险业务和加强保险机构的通知》，中国人民保险公司业务得以全面恢复。

　　1996年7月23日，中国人民保险公司改组为中国人民保险(集团)公司，下设中保财产保险有限公司、中保人寿保险有限公司、中保再保险公司。

　　1998年10月7日，国务院发文撤销中保集团，3家子公司分别更名为中国人民保险公司、中国人寿保险公司、中国再保险公司。

　　2000年6月28日，中国人民保险公司开通了国内金融业首条集保险报案、咨询、投保等功能为一体的专线服务电话“95518”，依靠遍布全国的300多个电话服务中心，初步形成了统一的全国性服务网络。

　　2003年7月19日，中国人民保险公司重组改制，更名重新注册为中国人保控股公司，并发起设立了中国人民财产保险股份有限公司和中国人保资产管理有限公司。

　　2003年11月6日，中国人保财险作为内地金融机构海外上市第一股——中国财险正式在香港挂牌交易，由此成功拉开了内地金融业进军海外资本市场的序幕。

　　2005年9月15日，中国人保财险与北京奥组委签署《北京2008年保险合作伙伴赞助协议》，中国人保财险正式成为北京2008年奥运会保险合作伙伴。

　　2006年12月，中国人保财险向北京奥组委签发了“全面保障北京2008年奥运会成功举行”的综合责任保险，这是北京奥运保险中保额最大、分量最重的一张保单，也是北京奥运会所有保险中保障范围最广、内容最复杂的保险产品，保障范围超过以往历届奥运会，内容涉及公众责任、产品责任、职业责任、雇主责任四大类风险。

　　2007年2月26日，中国人保财险举行“拥有人保财险，喜看北京奥运一万张奥运门票大抽奖”活动首次抽奖仪式。

　　2007年12月26日，中国人保财险与上海世博局签署《中国2010年上海世博会保险=全球合作伙伴协议》。

　　2008年6月26日，国际权威评级机构穆迪公司授予中国人保财险中国内地企业最高信用评级A1级。

　　2008年12月27日，中国人保财险保费突破1000亿元，实现历史性跨越，在全球上市保险公司非寿险业务排名第10位。

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