基于对加盟商运营能力和融资环境的担心，探路者启动了“365项目”，帮助加盟商建立自己的经营管理队伍，规范运作，手把手地将商品分析等现代管理技术手段教给他们。

　　张成解释说，“365的意思是：每天都要做一件提升的事，规范的事，跟着探路者往前走。

　　大家长期合作，我们希望加盟商不光能赚到钱，而且能建立起具有持续经营能力的现代企业，从这个角度说，我们实际上规范了一个产业链。”

　　正是有了这些措施，截至到2011年年底，探路者终端门店数目达到1050家，在同行业订货量下降10%~15%的时候，他们的订货量却上升了60%。

　　把握未来

　　张成所管理的内控风险部是在他的主推下于2011年新建立的部门，该部门的主要职责除了参与核心控制要求的落实外，就是系统，全面识别公司内外的风险，进而建立覆盖全面，控制系统、监督有力、衔接到位的立体化内控体系，确保重要风险可控，在控。张成认为，任何行业都有从成长到盛极再到衰败的过程，而在这个行业里的个体公司却可以通过不断开辟新的业务领域，适时调整经营策略，避免行业趋势性风险，这才是内控的关键。“目前天气晴朗，行业发展很好，但如果暴风雨来了，我们如何保护自己？内控做的，就是这个事情，应该建立一套体系，确保公司敏锐感知市场变化、抓住机遇，做出适时、灵活应对，从而保证无论天气如何变化，企业都安然无恙。”

　　基于这个理念，探路者对旗下的品牌进行系统定位和规划。首先，将现有的探路者品牌定位于中档户外产品，并积极推行市场营销与电子商务的结合。“未来我们不会再这么大规模地发展门店，门店更多地发挥试穿和体验的作用，我们会根据电子商务客户的订单IP，把销量直接计入相应加盟商身上，让线上和线下形成互动，引导顾客从线下到线上的转换。”

　　与此同时，探路者对电子商务市场也表现出极大热情。张成表示，未来他们将运作一个独立的电子商务户外品牌，针对线上销售特点，推出市场反应快、款式新颖、价格相对较低的产品。同时，还会推出一个线下的高端户外休闲品牌，这样，形成线上与线下互补，以及高中低端产品的互补。

　　采访结束离开，我的目光习惯性地掠过这家高新企业走廊里陈列奖杯的架子，正如此前一样，又新换一批了。

　　73.42% 2011年，探路者营业收入增长了73.42%，利润总额和净利润都翻了一番。分析者指出：“财务指标的高速增长主要得益于公司主营业务发展良好，市场规模不断扩大，经营业绩持续提升。”

　　384 2011年，探路者终端门店净增384家，超过预期；期间费用合理控制，规模效应进一步凸显；订货会订单执行到位，确定2012年高增长。

　　60% 截至2011年年底，探路者终端门店数目达到1050家，在同行业订货量下降10%~15%的时候，他们的订货量却上升了60%。

　　庄丹：知行合一
文 | 本刊记者   张铭

　　庄丹把自己称作“年轻的老CFO”。

　　的确，刚过不惑的他，已经在长飞光纤光缆有限公司(以下简称“长飞”)做了11年的CFO。

　　孜孜以求真知

　　1995年，武汉大学(微博)经济学硕士毕业的他，直接报考了中南财经大学会计系，攻读博士学位，师从我国著名会计、审计学家杨时展教授及郭道扬教授，3年的研究积累了丰富的理论基础。

　　1998年，庄丹获得会计学博士学位，时值长飞招聘一名财务部经理助理，，他顺利应聘，正式加盟。在接下来的日子里，庄丹一边工作，一边苦读，他进入上海财经大学博士后流动站，随校长、著名会计学家汤云为教授进行博士后研究，2001年完成研究出站时，他已经是长飞的CFO了。

　　庄丹代表着中国职业CFO中的一个新群体：他们拥有非常高的理论知识水平，并能与实践结合；他们是公司的核心管理团队成员，直接参与战略规划的制定及执行；他们熟悉资本市场的游戏规则，善于运用资本手段和金融工具；他们说一口流利的英语，熟悉国际会计准则；他们性格外向，具有良好的沟通能力和高度的团队合作精神。

　　这群专家型的CFO，是中国企业走向国际、占领全球市场的重要保证。

　　提升公司价值

　　价值，是庄丹工作的核心。“通常人们会觉得财务最大的功能是控制风险，但我觉得，创造价值更重要。”庄丹说，“我的财务理念离不开公司的财务背景，我所制定的财务战略必须与公司发展战略相匹配，基于公司战略调配财务资源，我的目标，就是为股东创造价值，实现公司价值最大化。”

　　长飞是一家中外合资企业，自1988年成立以来，一直是国内光纤光缆行业的首座，从2009年开始，他们站稳了这一行业全球前二的位置，目前有参股、控股企业17家，销售收入达80亿元。

　　长飞目前的总体战略，一是差异化，开发优于同行的光纤光缆产品；二是低成本，保证财务上的持续经营，给股东带来稳定回报；三是拓展产业链。“我们的长远愿景是成为全球光纤光缆领军企业。”庄丹说。

　　这句话说来简单，做起来却不容易。

　　从2010年到2011年，中国为了应对金融危机的影响和通胀压力，实施了偏紧的财政政策和货币政策，使得整个企业的融资面临很大的困难。同时，光纤光缆市场在经历了一段时间的低谷后开始复苏，投资者纷纷加大对光纤光缆产业的投入，使得竞争更加激烈。作为行业龙头，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，长飞只有外拓市场，内降成本，才能立于不败之地。

　　作为长飞的CFO，庄丹这一年的工作重点，就是在这样的大背景下，整合公司资源，提升公司价值。

　　在金融环境变差的过程中，长飞与银行保持了密切的合作关系，为保证长期资金的需求，从国家开发银行获得了8年期和3年期的中长期贷款，保证了长期资金的需求；实行海外代付、贸易融资、红利融资等多种手段来降低公司短期资金成本，保证了短期资金的需求。同时，他们运用供应链融资手段，保证了上下游的资金链畅通。

　　降低财务成本

　　庄丹的专业知识令他扣准了经济发展脉搏，在2005年汇率改革之前将贷款全部换成了美元贷款，这6年来，这一直是他们的贷款策略。“由于美元贷款利率低于人民币贷款利率，不仅节约了利息费用；另一方面，由于人民币对美元的持续升值预期，美元贷款也能持续给企业带来汇兑收益。”

　　按照庄丹的判断，2012年，人民币升值趋势不会改变，但幅度会越来越小，因此，他们的美元贷款会一直做下去。

　　由于欧债危机的影响，欧元汇率波动较大，而公司的主要材料商位于欧洲，需要用欧元结算，为避免欧元汇率波动给公司的采购成本带来影响，公司对欧元进行了分批量的套期保值。

　　对于短期的外币需求，公司与银行商谈，采取了海外代付、贸易融资和红利融资等手段，这些融资方式可以解决公司的短期外币资金需求，并且利率水平低于同期借款利率。

　　而在人民币业务上，庄丹采取了透支账户这一大胆的做法。“这不是为了获得收益，而是为了满足公司即期现金需要。”他解释说，透支账户的做法实际上和个人的信用卡是一个道理。“你在银行贷款，可能贷到一个额度，但需要在未来一段时间才能用出去，如果采取透支账户的做法，信用按天计算，成本比较低。由于银根紧缩，银行没有足够的头寸满足企业的资金需求，即使能够提供资金，也要求在基准利率上上浮20%~30%。通过我们与银行的谈判，银行一方面确保公司的资金需求，另一方面继续实行基准利率。”

　　当然，这一做法需要对风险有更好的把控。“我把账上的现金保持在很低水平，没有冗余，保证了现金充分使用，提高周转速度和使用效率。”

　　庄丹强调，这个做法要有两个前提。一是企业成熟稳定，在可预期的未来没有大的投入。“如果扩张型企业，就需要很多现金储备做投资。”二是要利用ERP系统，对未来现金支出准确预估，对透支额度进行控制。

　　“在降低财务费用的同时，我们也注意控制应收款项的回收风险。通过和商业银行的沟通，引进了应收账款保理和商业承兑汇票卖断等手段来降低公司的财务风险。”他说。

　　这些做法取得了明显效益，仅财务费用一项，几年就节约了近5000万元。

　　庄丹，长飞光纤光缆有限公司财务总监，具有3年的高级财务管理经验，良好的理论与实践结合的能力，是一位创造型的财务管理专家。

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