在创造了“经济奇迹”的日本，有4位企业家，被工商界视为“经营之圣”。他们是松下的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、京瓷的稻盛和夫、本田的本田宗一郎。

　　稻盛和夫先生现任京瓷集团名誉董事长(会长)、KDDI集团名誉董事长、第二电电集团名誉董事长及au集团名誉董事长。

　　GE：京瓷是非常典型的日本公司。把企业建设为“员工命运共同体”极大地激发了员工的积极性，但是“终身雇佣”、“定期增薪”的做法同时会影响企业在成本方面的弹性，从而减弱企业竞争力。比如在经济波动或企业战略调整时期，京瓷如何在成本方面做出适应？

　　稻盛和夫：我们是一个家庭式的关系，互相关心、互相照顾——在经济不景气的时候，我们还能够互相体谅。

　　1974年，第一次石油危机的时候，公司收入下滑了三四成。在这个时候，是工会提出提薪冻结，要和公司共渡难关。当时很多其他公司的工会还在要求提薪。

　　GE：您最早在松风工业任职的时候，在公司不景气的情况下，员工为反对减薪而罢工，您是不赞同的。在此期间和经营京瓷公司期间这两种截然不同的态度，界限在哪里？——您认为京瓷只要团结一心，就永远不会碰上难以渡过的长期不景气的情况吗？

　　稻盛和夫：在松风工业的时候，我是一个职员；而在京瓷，我是一个经营者，态度自然会有变化。

　　但本质上，我的立场是一致的——企业是员工和经营者的命运共同体。作为职员的时候，要理解公司；作为经营者的时候，要强调员工利益。

　　在松风工业的时候，工会要求改善待遇，我为什么反对呢？因为公司本身的财务是赤字，作为员工，我也认为这种做法是无益的。我向工会提出，这种时候工人应该更努力地工作，来改善公司状况。只有公司蒸蒸日上，员工才可能改善待遇。

　　公司好比是父亲，员工是孩子，家里窘迫的时候，孩子还要求这个要求那个，作为父亲就困难了。这个时候作为孩子，应该帮助这个家。家里好了就会给孩子更多的支持。

　　京瓷以后还会多次碰到不景气的情况。就好比出门在外，天黑了，肚子又饿了，一家人如果团结起来，相互鼓励和帮助，就能够渡过难关——这是很大的一股力量。反之则可能走不到天亮。

　　越是在危机的时候，越需要团结，也越能体现团结的价值。

　　GE：“命运共同体”的做法，结果可能是团结，也可能是助长惰性，太照顾的家庭也容易出现懒惰、不愿意承担责任的儿子？

　　稻盛和夫：你说的对。对经营者来说，这确实是个很大的问题。

　　我们有照顾的一面，又有严格要求的一面——我们叫“成果主义”。在京瓷，工作业绩同样是重要的评价标准。如果业绩总是上不来，也会有严厉的批评和处分。

　　我们不是溺爱。中国的古人不是也说吗，越是爱自己的孩子，越是要让他到远方去旅行。

　　GE：就到批评和处分为止吗？比如说，“变形虫”(基层经营管理小组)是京瓷标志性的生产方式，如果有某个员工不接受这种生产方式所带来的变动——今天是组长，明天就不是了——您怎么办？批评的警示作用是很弱的。

　　稻盛和夫：的确，批评的警示作用是有限的。我们每半年对员工业绩做评价，A、B、C、D、E五级，得E的，升迁和工资增幅当然都会受影响。但去年是E，今年还是E，这样的人有没有呢？也有。

　　他的上司也会提醒他：你既然不想干，干脆别干了。他说：不，我还要干。那你就没办法。

　　GE：去年是E，今年还是E，这样的人有多少？我想京瓷一定做过统计。

　　稻盛和夫：这种人是很少的，百分之零点几。对他们我们也不会放任自流，会经常教育、帮助他。

　　我想说明的是，虽然我们是终身雇佣，但对于违法乱纪的人——比如挪用公款、欺骗等等，我们的处罚非常严格，也会请他离开公司。包括高级干部，绝不手软。如果对这种行为也视而不见的话，就可能会危害到整个公司。

　　GE：京瓷现在已是跨国企业，没有集体主义意识的西方员工认同“变形虫”这种生产方式吗？

　　稻盛和夫：我们在美国有2家大公司，一家是30年前成立的，现在销售收入是25亿美元；10年前我们又收购了一家公司，也发展很好，销售收入也是25亿美元。

　　在第一家公司，“变形虫”已深入人心。从各方面来说，这家公司都做到了跟我们在日本的公司一样。它全部是由美国人来生产和管理的。它的厂长，是从在厂里工作了20年、25年的员工中升迁上来的，而不是像绝大多数美国公司，从外面高薪聘请管理人员。

　　另一家公司没有完全做到上述这些，但“变形虫”也是采用了的。

　　“变形虫”只是一种生产方式，在输入这种生产方式的同时，我们还输入京瓷的经营哲学。

　　GE：“员工命运共同体”主要是一种激励。关于激励，有一种很好办法可以解决，就是员工持股。在员工持股后，还有必要再搞“终身雇佣”、“定期加薪”之类吗？您也提到，搞这些有约束不足的问题？

　　稻盛和夫：京瓷开办的时候只有几个人几条枪，规模很小，也没有上市，但我们的干部、员工都实行持股。这与其说是一种激励机制，大家都可以赚钱，倒不如说是一种运营机制——大家都是合伙人，大家共同来运营这个公司。我当时就说，公司未来发展了，股权会让大家成为有钱人，但如果公司失败了，股权就会一钱不值。

　　包括当时刚刚中学毕业加入公司的，十六七岁的年轻人，也都拥有股份。公司上市后，他们一下子就变成了有钱人。

　　这之后我们仍然鼓励员工持股，我个人也曾送股给全体员工。对干部，我们现在也采取了股票期权制度。

　　但与此同时，“终身雇佣”、“定期加薪”制度还是保留的。

　　我们不是像美国公司那样，搞股票期权——给所有员工，让你们去赚钱。

　　我认为美国这种激励机制太过份了。公司如果搞好了，股票增值了，员工可能卖掉股票，离开公司；公司如果没搞好，拿着的也是一张废纸，可能也会离开公司。靠钱作为一个胡萝卜，调动员工，是有局限性的。

　　这些公司有成功的，但在我看来不是真正的成功。公司股价提高应该是努力团结工作的一个结果，而不应该是一个目标。如果一开始就以赚钱，以成为有钱人为目标去工作，不会有好的结果。欧美也好，中国也好，好象都很流行向钱看的思想，这样公司是不容易形成凝聚力的，结果未必会好。

　　这种做法从某个时点看可能会成功，但不是真正的成功。只有钱这样一种手段调动大家是不行的。

　　GE：一般来说，在企业小的阶段，塑造京瓷这样“家庭式”的文化是相对容易的。但是在一个数万员工的大企业，如何保持这种文化？您的口号是征服人心，能够征服数万人的“人心”吗？热衷于参加聚餐会是您挑选接班人的标准吗？

　　稻盛和夫：企业小的时候，我经常与员工交流。方式主要是聚餐，面对面。这种交流与其说是一种公司经营手段，不如说是教授做人的哲学。

　　公司大了以后，我就必须动员干部——让他们理解我的哲学，再传播下去。这样也是有限度的。我们还有人事教育部的培训，还举办各种研修会——包括国外的公司。我们每年一次，我或是伊藤会长，到各国外公司举办研修会。到现在为止，这些方法还是能够保证京瓷的哲学传播给员工的。

　　GE：您并不是京瓷的绝对控股股东，您如何说服其他所有人认可您的经营方式——比如说在1974年也不裁员？

　　稻盛和夫：我不是控股股东，但是第一大股东，占百分之十几。同时其他股东把公司全权委托给我，而且我也得到了全体员工的信赖。所有用我的哲学领导公司不成问题。

　　GE：现在很多日本公司都开始悄悄地向美国公司学习，这跟90年代以来很多日本公司遭遇了不景气有关。比如将核心目标修订为“股东价值最大化”。您如何看待这种转变？

　　事实上美国企业也曾经把企业目标定义为“股东、雇员、客户、供应商及社区的均衡利益”，就像京瓷的目标“贡献社会”，但这个目标是难以界定的，所以美国公司转向了。——“股东价值最大化”从数字上就可以看得出来，但“贡献社会”如何具体地指导经营决策呢？

　　稻盛和夫：上市公司为使股票增值，以股东价值最大化为目标是必要的。这样在华尔街才能得到好的评价。事实上不光在美国，日本公司为使股票增值，也要以股东价值最大化为目标。

　　但是现在有些美国公司把股东价值最大化作为最终极的目标，这是一种扭曲的发展。在资本主义社会，公司属股东所有，但事实上公司的发展要靠员工们去努力，他们努力的结果是股票增值。所以如何把公司运营得更好，是最重要的。在股东价值最大化之前，应先是重视员工，由他们创造价值。这样又对社会做了贡献。

　　我认为对员工要好，对股东要好，对社会要有贡献，三者缺一不可。

　　10、您了解中国的企业和企业家吗？日本企业70年代开始大举跨国经营，韩国80年代开始，您认为现在是中国企业家走出国门的时候了吗？对此您有什么忠告？

　　我对中国企业家不是很了解。今天下午我要去天津，我会给天津的企业家们讲课。对天津的企业家，我有一点了解。

　　就我认识的企业家而言，都是优秀的，认真的，为中国发展不遗余力的。我听说中国有一些经营者道德水准有所下降，为了钱不惜做一些违法的事情。但我认识的都非常优秀。

　　但我不觉得中国的企业家迎来了一个做跨国公司的时期。现在更重要的是在国内打好基础，再走出国门。汉民族经商的才能是人所共知的，日本人也不如。现在不急，先把国内的事情做好。(本刊记者李甬)

　　《环球企业家》：稻盛和夫和他的“命运共同体”王国