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　　本刊记者 贾岩

　　创建于清康熙八年(1669年)的北京同仁堂，是中国家喻户晓的中药老字号。在三百多年的历史长河中，历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰，其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。

　　今天的同仁堂身上，既笼罩着神秘的光环，又充满了诸多矛盾的现象——行事低调却为众多基金所追捧；本为国内最知名的中药品牌，近年来业绩增长率却低于其他同类上市公司。作为沪市市值最大的医药类上市公司和中药行业的龙头，同仁堂的表现含蓄而内敛。在一些业内人士看来，甚至显得有些保守和封闭。

　　这重重迷局背后，隐含着同仁堂的种种困境。资料显示，同仁堂自2003年以来，利润率日益下降。同仁堂的发展正饱受着营销不畅的牵绊，这个庞大中药帝国在改革的怪圈中似乎越走越难。

　　品牌：历史的包袱

　　有资料统计，中国现有的1600多家老字号，70%处于自生自灭的状态，20%维持现状，只有10%经营良好。同仁堂就是这10%中的佼佼者。但很少有人注意到，同仁堂身上所背负的历史包袱越来越沉重。

　　历史上，同仁堂与杭州胡庆余堂、广州陈李济、汉口叶开泰并称中国四大药店，鼎盛时期几乎垄断了京城的中药业。出于同仁堂的特殊地位，该店只许开设分店不许开设分号，即不准后人再以同仁堂为店名卖药。因此，在北京找不出第二家同仁堂。1928年，同仁堂借“首都南迁”的机会，在南京又开了家同仁堂，这在当时是打破同仁堂“常规”的举动，在中药业界轰动很大。

　　1949年后，同仁堂响应国家号召，进行公私合营改革。同仁堂南京分号和个地方的分店也相应地进行了公私合营，从此，同仁堂不仅失去了遍布全国的网络，品牌之乱也由此开始。地方一些中药企业至今仍然继续沿用北京同仁堂的品牌。其中较为著名的就有天津同仁堂和南京同仁堂。这造成了北京同仁堂的品牌包袱。

　　这些“同仁堂们”都以中药为主业，但是相互之间却没有任何关系。然而，一旦哪个“同仁堂”出了什么质量问题，就很可能会产生连带影响，重演“冠生园陈馅月饼”的悲剧。2001年9月，南京冠生园食品有限公司使用陈馅月饼被媒体曝光，上海冠生园集团因此受到株连，10天内月饼销售量急剧下跌50%。于是，上海冠生园首先站出来声明自己与南京冠生园毫无关系，后来四川新都冠生园又联合全国20多家冠以“冠生园”名称的食品企业，准备向南京冠生园讨个说法。

　　同一个品牌，却由几家不相干的企业共同使用。由于这些地方同仁堂也都是国有企业，所以也很难相互协调。历史的错误使同仁堂失去了自己品牌的完全所有权，也给同仁堂的发展埋下了隐患。

　　规模下的危机

　　在上世纪90年代中后期，中药行业工业产值曾一度达到年均增长约20%，利润年增长24%，高于医药工业产值年均16.6%的增长速度，成为发展最快的行业之一，同仁堂也借此东风驶上了发展快车道。

　　1997年，北京同仁堂股份有限公司成为中国最早上市的中药企业之一。然而，改制后的同仁堂还保留着国有企业的“遗风”，特别是营销模式保守、落后，面临着网络不畅和管理经验不足的考验。从1999年开始，同仁堂加大营销力度，在市场开发、营销网络建设、新产品开发等方面取得较好效果。当年完成主营业务83527万元，比上年同期增长17.46%，主营业务利润36978万元，比上年增长21.09%。同仁堂销售收入过千万的产品有10种，超5000万元的产品有5种。其中，乌鸡白凤丸8623万元，国公酒7788万元，六味地黄丸6231万元，分别占主营收入的10.32%、9.32%和7.46%。

　　在董事长殷顺海的领导下，同仁堂犹如一艘加速航行的大船，不断地加大投入，不断地扩张。在这一时期，同仁堂的销售还处于自然增长的阶段。存在的问题主要是回款问题以及坏账准备的投入越来越大。欠款问题最严重的恰恰是同仁堂在广东的分公司，北京同仁堂珠海有限公司欠货款高达6000多万元，占到同仁堂全部欠款的81.77%。

　　2000年，同仁堂销售收入超5000万元的产品有4种，其中销售收入超亿元的产品1种。乌鸡白凤丸销售完成13534万元，比上年同期增长56.95%；国公酒销售完成9191万元，比上年同期增长18.2%；牛黄清心丸销售完成8173万元。比上年同期增长49.91%；大活络丹销售完成5343万元，比上年同期增长27%。

　　同仁堂在这一年继续加大对于各地分公司的投入，投资5500万元在北京、上海、广州、深圳、沈阳、保定、郑州、西安等地以及海外建立销售网点10个。在新建的分公司中，深圳北京同仁堂在2000年实现销售收入491万元，利润总额20万元。北京同仁堂崇文门药店实现销售收入679万元，利润总额5.83万元。令人忧虑的是，收入的增长方式还是粗放型的，自建终端的利润率处于较低水平，同仁堂在上海的药店更是处于亏损的状态

　　到2001年，同仁堂已拥有近20家销售网点，并计划在3年内将进一步加大投资，以国内大中城市及海外华人聚居区为主，增加销售网点至100家，同时积极发展连锁经营。在当年的年报中，同仁堂透露了终端的拓展计划：巩固传统主销市场，重点培育北京、西北、西南及边远地区市场，在确保销售收入同比增长20%的基础上，严格控制成本费用率，保证上亿元品种和拳头品种的增加；继续完善同仁堂销售网点，力争达到50家，使销售网点遍及全国大部分中心城市；同时加强对销售网点的管理，体现同仁堂的营销特色；积极探索推行总代理、总经销等营销管理模式，采用地区代理制、单一品种代理制、直营、专柜经营等方式，不断扩大销售规模。

　　区域销售应对应收账款

　　2003年，同仁堂在连续数年扩张后开始显现颓势。《大生》记者从当年的年报中了解到，同仁堂的利润率同上年相比降低了4.14%，同仁堂共拥有医药零售企业20多家，2003年销售额约占总收入的9%，但整体亏损150万元左右。

　　同仁堂以往的销售模式主要是依靠品牌、自然增长的被动式营销。这种模式导致产品出厂价混乱、窜货现象严重，还出现庞大的应收账款，导致缺乏对终端的控制力。面对严峻的市场形势，同仁堂在这一年不得不开始了艰难的营销改革。

　　2003年，同仁堂实施了先款后货及购销分体运行，并着手营销网络和终端的建设工作。公司对经营组织机构进行了调整，设立北方、南方、中原、华东四个经营分公司，分别按照销售区域的划分，负责所在区域产品终端推广、宣传活动，拉动终端需求，维护市场经营秩序，完成区域销售任务。新产品经营分公司负责推广销售新品种、成长品种和试销品种。

　　根据观察人士的分析，同仁堂推进营销改革的动因就是：同仁堂的两大主力产品：乌鸡白凤丸和六味地黄丸的销售额被竞争对手打败。其根源就在于营销得不到经销商的支持，给予经销商的利润过低。

　　1999年，汇仁乌鸡白凤丸销售收入达到5亿元，超过同仁堂乌鸡白凤丸。宛西制药厂利用医圣张仲景故乡的背景，专门注册了“仲景”牌商标，重新设计了差异化的产品包装，并大幅度提高了产品零售价格。从2001年开始，宛西制药厂在央视、凤凰卫视等媒体上大量投放广告；针对中药厂多走流通、不做终端的状况，宛西制药还强化了对终端的管理。

　　到2003年时，仲景牌超过了同仁堂的六味地黄丸，成长为六味地黄丸第一品牌。到2004年，仲景牌六味地黄丸的销售额已经达到4亿元。

　　六味地黄丸一直是同仁堂销量最大的产品。但六味地黄丸类的产品毕竟是一种药方公开的产品，产品的技术壁垒不高，几乎任何有能力的医药企业都可以组织生产。到了2004年，包括同仁堂在内的中药企业所面对已经是同一产品数量众多、高端与低端并存的混乱局面。在这种情况下，销售手段就成为了关键。天士力通过改变方剂创造了单品过10亿元的成绩，江中的健胃消食片也实现了单品8亿元。而市值最高的医药企业—同仁堂，单品中销售额最高的——六味地黄丸只有3亿多元。

　　对于竞争对手来说，针对同仁堂的个别品类大打广告，加大宣传力度，就可以将同仁堂打落马下。

　　现款现货制度失灵

　　2003年之后的一系列冲击，并未完全使同仁堂倒下。这一年，同仁堂调整了产品策略，确定了重点品种精品化、一般品种微型化的产品发展方向。选择部分有代表性的品种作为首推精品，同时推出一批以同仁乌鸡白凤丸新剂型为代表的微型化产品，希望以此打开产品销路，扩大市场空间。当年公司主导产品同仁乌鸡白凤丸系列实现销售收入2亿元，同仁六味地黄丸系列实现销售收入3亿元。

　　同仁堂同时通过“百千万工程”希望提高终端话语权，所谓的“百千万工程”，其含意是“培育100名经理，出1000名OTC代表，达到10000家终端销售网络”。同仁堂的打算就是建设营销队伍，实现长期对终端的控制。尽管跑输市场，同仁堂的思路还是没变，就是建设一个合理的制度，经过阵痛之后，依靠后劲提高绩效。

　　2004年，同仁堂尝试建立首席品种经销制度。由经销商在公司确定的目标产品中认选一个，担任该产品的首席经销商，负责制定该产品的销售策略，同时负责维护其市场销售秩序，对其进行全方位管理并保证销售额度的完成。事实证明该制度可以有效减轻同仁堂的负担，缓解因品种繁多而顾此失彼的状况，使公司可以集中精力推广重点品种，扩大销售规模。

　　截止2004年底，已有13个品种实行了首席经销制，其中12个品种销售创出历史最好水平。为了更好地开拓市场、及时准确地了解市场变幻，同仁堂在全国范围内聘请了几十名专业人士，担任公司的营销顾问，成为公司把握市场可借助的“外脑”。此外，同仁堂还把一些常年没有运作的“冷产品”包给个人进行销售，成立了专业的产品营销部门，负责将因精力所限而常年无人运作的产品拿出来，由两三个人负责销售，一个品种100万元包租给个人，公司和个人实行产品利润分成。

　　同仁堂的大多数产品还是小品种，这部分产品的销售主要通过零售药店终端。在药店的专柜上，小品种和重点产品、主要的二线产品一起陈列，并通过店员讲解将品种介绍给消费者，以此来推动这些产品的销售。

　　但是这些做法远不如设想的那么好，计划也永远赶不上变化。

　　从2003年开始，同仁堂的毛利润率“稳步”下滑，从2003年的46%下降到2004年的45%，再到2005年的43%。

　　业绩下滑迫使同仁堂再次调整，在2005年第四季度，同仁堂再次将原有的五个区域经营分公司调整为按照品种划分的三个经营分公司，并单设经营秩序管理部和流程管理部，着重管理经营秩序和销售流程。到2005年底，同仁堂取消一年前设立的首席经销商制度，替换10%的经销商，并采取现款现货销售制度。原四个经营分公司已经整合重组成一个新的经营分公司。公司如此改革，目的除了改善财务状况，主要是补建完善的营销渠道和网络终端，提高产品在零售终端的铺货率和首推率。

　　但是现款现结的措施却并没有带来期待的效果，尽管很多有实力的医药企业都采取现款现结的制度，但是同仁堂并不具备这个条件。

　　一般情况下，在实行现款现货前两个月，企业会有意对渠道控货，减少发货量，目的是消化经销商库存，让渠道产生饥饿感，在正式实行现款现货政策之后，渠道商会迫于市场需求而进货，短时间内可能会出现略有下降情况，但很快就会回升甚至销量大增。如果现款政策操作适当，对企业市场的影响一定是正面的，因为现款采购的产品，渠道商资金压力增大，同时他们对产品的渠道驱动力也会大大提升，进而促进产品市场销售。

　　同仁堂产品在批发环节中空货严重，在药店零售终端的覆盖率较低。由于同仁堂的销售政策是要求经销商现款现货，且不予退货，造成批发商和药店的进货结构发生很大变化。《大生》记者走访一些药店，天津金象大药房的一位销售人员告诉《大生》记者：“我们一般是减少同仁堂二三线产品的进货量，主要购进销量好的六味地黄丸、乌鸡白凤丸等主打品种。”对于医药批发商来说，利润是关键，批发商不会为了同仁堂的销售目标而积压库存。现实情况与同仁堂“提高产品在零售终端的铺货率和首推率”的改革初衷明显相悖。

　　代理制度一改再改却没有根本解决欠款的问题，账款回收的风险仍未减少，2005年末应收账款同比增加了24.8%，占总资产的比例为7.94%，同比提高了1.17个百分点。未收到的账款如此之多也可以看出营销改革中存在的问题之严重，尤其是，同仁堂集团内部的药店欠上市公司货款的现象，也证实了外界的看法：国企体制积弊严重。现款现结的制度推行力度还远远不够。

　　兵败2006：营销危机总爆发

　　2006年是国家全面整顿医药卫生行业的一年，同时也是行业监管最为严格的一年。政府确立了“覆盖全民基本医疗服务”的医改方向，从治理商业贿赂、药品降价等环节入手，大力整顿行业突出问题。同仁堂一直致力于实施营销改革，处于行业改革和自身改革的双重影响下，政策环境和市场环境的变化都使医药行业经营困难增加，业绩同比出现下降。一变再变的营销制度最终带来恶果，2006年年报显示，同仁堂毛利润率跌破40%，仅为38%，公司主营业务收入同比下降8.03%，主营业务利润同比下降18.46%，净利润同比下降48.21%，毛利率同比下降4.97个百分点。

　　如此惨痛的业绩下滑致使同仁堂不得不再次作出调整，原四个经营分公司整合重组，形成一个新的经营分公司，同时还采用了多种方法，降低各环节成本，提高资金使用效率。

　　在同仁堂的管理者看来，2006年是一个“管理与改革年”，但结果却是大幅度的利润下滑。改革的阵痛也令同仁堂雪上加霜。中国中医药管理局2006年完成的《十省市中医药医疗需求与服务调查》中的一组数据显示：农民选择愿意看中医的比例比1998年下降达10个百分点，慢性病患者就诊中医的比例从原来的66.67%下降为现在的38.34%。另据国家发改委统计，中药行业增长速度已连续两年低于医药行业水平。中国中药行业的增长步入了冰河时期，形势非常严峻。

　　其实，营销改革是中药行业的共同趋势，但是不同的方法效果也不尽相同。

　　据《大生》记者了解，医药企业实行现款现货是正确的营销战略。目前赊销的风险很大，因为医药商业行业正面临大洗牌，今天的经销商也许明天就关门了，赊销款一夜间可能变成坏账。这致使同仁堂每年不得不准备上千万的坏账准备。

　　但是业内人士认为，实行现款现货，具体销售组合方案上应该有所区别。一般情况下，公司主打产品，或者新产品采用现款现货，其他产品还应延续原来的方法。其实，药品销售中，厂家的销售支持是很重要的，很多厂家通过广告、招聘终端推销员帮助商业公司进行销售，这叫“助销”。如果做不到“助销”，商家肯定不与你好好合作。

　　神威药业当年实行现款现货政策时，采取了分销和深度分销措施。所以，现款现货政策对销售的不利影响仅仅持续了两个月，从第3个月开始，销售额就大幅上升。而同仁堂在没有“助销”的情况下，实行现款现结，很难得到经销商的支持。业内人士告诉《大生》记者，如果经销商3个月以上不进货的话，就说明同仁堂的产品已经被替代了。

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