陈晔／文

　　三鹿毒奶事件触发的乳业危机，究竟将在多大程度上改变这个行业呢？一些投资者认为，危机可能会对蒙牛乳业(2319.HK)、伊利股份(600887)等企业之前依赖的营销拉动式经营产生冲击。他们指出，营销先行是乳品企业将过多资源投放到营销宣传上，忽略了对奶源的质量控制，并由此造成过度竞争，最终导致了这场“毒奶危机”。问题是，幡然醒悟的消费者会继续像以前那样对乳品企业形象趋之若鹜而对产品质量选择性失明吗？抑或，他们将首先重视质量而将品牌形象抛之脑后？

　　招商证券研发中心研究董事朱卫华认为，这场危机虽给行业带来震荡，但不致改变该行业营销定胜负的模式，因为乳业属于典型的大众消费品行业，消费者的购买行为多受品牌和广告指引，原有乳业格局也难被打破。

　　营销仍是第一

　　实际上，大众消费品领域发生安全危机打击消费者信心的事件时有发生。如，2005 年3 月15 日，肯德基陷入苏丹红事件危机，社会影响甚巨。随后，肯德基投资方百胜集团迅速将危机消减。苏丹红事件对肯德基当年业绩有着明显影响，其2005年业绩较2004年出现下降，但从2006年开始即恢复了增长势头。

　　朱卫华指出，只要企业反应积极应对得法，食品安全的负面作用会随时间流逝而减少甚至消失，一旦消费者信心恢复，营销能力超众的企业还是行业龙头。

　　总体来看，这次诸乳品企业的危机应对还算及时。毒奶事件曝光后，伊利迅速发表声明，围绕原料供应、库存产品、市场产品等方面针对问题产品展开清理。蒙牛和光明乳业(600597)也采取积极措施应对全行业信誉危机，保证乳品安全，比如，增加奶站检测设备和人员等。

　　虽然这种投入不菲，但是大型乳品企业每年销售额动辄数百亿元、营销费用动辄数十亿元，因此不会根本上改变企业资金流向，其影响也仅一时，对企业的长久经营无碍。实际上，此次伊利采购检测设备的投入只有2000万元，而上半年实现销售收入为115亿元。

　　之前的事实证明，营销先行模式行之有效，它催生了蒙牛的成功。伊利股份也凭借赞助奥运会等大手笔营销活动，正逐渐缩小与蒙牛的差距。

　　控制奶源将受重视

　　不过，无论如何，危机让乳品企业格外重视对奶源的控制。虽然此前也有“得奶源者得天下”的说法，但各企业均未落实到行动上。因为投建奶源基地，购买牧场、建设厂房牛舍、购买机器设备及奶牛等均需大量资源，“投资额非常巨大，一家企业的力量很难完成。”朱卫华说。

　　由于在营销环节与奶源环节上的投资回报率截然不同，所以乳品企业更重视前者而忽视后者。上半年，蒙牛用于销售和经销的费用为22.88亿元，占同期销售收入137.02亿元的16.7%，其中用于广告宣传的费用为12.61亿元，占比9.2%。伊利上半年用于销售的费用为25.88亿元，占同期收入为115亿元的22.48%。

　　而2007年，蒙牛固定资产总额为50.43亿元，在建工程只有3.13亿元；2006年该数据分别为41.60亿元、3.48亿元。伊利2007年固定资产为44.07亿元，在建工程为4.72亿元；2006年该数据分别为34.53亿元、3.22亿元。显然，这两家企业资源严重向营销倾斜，而在奶源建设上投入不足。

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