张爱

　　对于身边的人或事，我们很本能地会将其分类：利于“我”的则是“良性”的，不利于“我”的则是“恶性”的。在这样的价值观下，很多企业和个体，由于“被竞争”而“被奋起抗争”。这样的事频频地现于报端。不管是国庆期间某市两品牌电器厂家销售人员的身体接触，还是之后两大乳品集团的公关起底，抑或是近期热闹非凡的互联网内战，内中企业无一不是举着最终维护消费者利益的争议旗号而“痛下杀手”。难道这些都是无序竞争惹的祸？

　　忽然想起苏东坡的一桩轶事。据说苏东坡对佛学深有研究且有很好的修炼，东坡亦以此为荣。某日写偈一首描述自己修禅到了雷打不动的境界，派人送给自己的好友金山寺大和尚佛印。后者回帖写了“放屁”二字，东坡收到后极为愤怒，星夜由扬州北渡镇江过去理论。却不料佛印早在那儿等候，并且笑言：你在偈中不是说自己已经是“八风吹不动”了吗，怎么一个“屁”就过江来了？

　　说到底，并非是一个字惹的祸，而是在老和尚的眼里，我们的大诗人还缺少一点点定力。企业成长亦是如此。日本著名儒商北尾吉孝先生曾在《不变的经营 成长的经营》一书中就指出，企业成长和发展，很多万古不变的东西在公司的经营方面是不可或缺的。这其中经营者明确、不变的伦理价值观被其列为第一。事实上，道德价值观是极少数不会因通胀而缩水，不会因危机而变质的企业的核心力量。

　　RUSHWORTH KIDDER（全球伦理研究会会长、《道德勇气》和《如何作出坚定的抉择》的作者）在最近一次演讲中提到美国明尼苏达州的一个不知名（对我而言）的企业，多次被入选为前一百名“最值得工作的公司”。KIDDER先生在前去向年老的工会领导探讨原因时，老先生居然搬出了几十年前的CEO是如何以道德价值观规范自己的言行与公司一起渡过难关的故事。而这个故事是简单之极：老CEO前脚向工会介绍了公司面临的严峻的环境，希望工会高抬贵手之后，忽然反省是否公司的状况有自己说的那么严重？是否自己遵守了向员工承诺的“如实告知”的责任？于是老CEO后脚又踏入会议室，向工会代表道歉自己拔高了危险等级，有趁危胁迫工人之嫌……这个故事的结果当然是美丽的，但它是如此微小，以至于老CEO从未向其儿子，新的管理者提到过。而在员工的心中，这便成了数十年企业恪守道德的勇气体现，也成了员工与企业患难与共的最大力量。

　　我常常想，企业跟个人其实没有太大区别，当“被打击”、“被恶性竞争”、“被诋毁”的时候，如果我们个人，或者企业的经营者，能紧紧抓住道德价值观这一定海神针，十有八九是可以稳步走出漩涡的。

　　往往企业无法长存的根源来自于仅有商业价值观，而缺乏道德伦理观。我有时候想建议许多企业在“为股东和消费者创造最大利益”的前面加上一个定语叫“长期”。而伦理价值观的建立则是稳定之源。我曾聆听过北京汇通汇利公司董事长胡小林先生的分享，介绍了公司如何从中国传统文化扎根，真正将服务客户和消费者的利益作为标尺，最后形成业务滚滚而来，即使是在金融危机的去年，也创造了历史最好的销售业绩。我听了之后很感动，心想KIDDER先生若是去这家企业调研，必能增加精彩的一章。

　　当然有道德守则未必一定能帮助企业渡过难关。最典型的例子莫过于安然公司。在其轰然倒塌之后，据说一本公司的合规手册被放到eBay上拍卖，卖家是原安然的一位员工，而这本“保存完好”的道德与合规手册居然连包装纸都没有被打开过……安然曾以最完善的道德与合规准则而被称道，但如果经营者的作用是只将这些价值观写出来，而没有言行一致地去实施，岂不最终留下一个黑色笑话？

　　不能否认，企业的成长发展很大程度由经营者素质决定，而经营者面对的最困难的事就是时时要作出“商业决定”，当我们把除“我”之外的人事放到对立面的时候——比如认为竞争对手总是在试图抢夺我们的市场，客户或者零售商正在试图让我们的利润越来越低，员工正在试图把公司逼向亏本的边缘……我们在这种强烈冲突之下作出的决定往往很难保证是“明智”的，就像一个没能控制好方向的弹力球，可能反过来会对掷球者本身带来伤害。而如果以一个开放包容的价值观去处理，可能又会有不同的结果。

　　写这篇文章的时候，第一财经的电台正在连播民营企业的“空心化”报道。听后很是扼腕。作为消费者的我，很难想象是怎么样恶劣的环境，使我们很多企业放弃“原配”产业转而投奔地产金融。遥想我们邻居，什么松下家索尼家，至今还在捣鼓着大大小小的盒子，想必还挂着幸之助先生七十年前的“经营者宣言”。窃思我们是否也有一种宽广而踏实的价值观，使我们的企业得以笑傲竞争江湖，漫步经济周期涨落，终是能得到回味长久的美丽收益？

　　（作者为精算师）