不少企业的二代已经进入人们的视野，我国家族企业的传承问题近来也被炒得沸沸扬扬，但无论是担任家族企业的CEO还是其他高层职位，第一代创业者还在积极地发挥作用，或者作为董事会主席、董事长，或扮演着垂帘听政的角色，人们甚至找不出一个目前已完成传承的完整案例。

　　中国私营企业大多还处在创业期，按照《中国家族企业发展报告2011》的抽样统计，在调查的3,268家家族企业中，企业主的平均年龄只有46岁，这表明，我们的第一代创业者大多尚处于壮年时期，正是做事业的阶段。其中，60岁以上的企业主将面临交接班，但这一比例并不高。

　　尽管只有小部分家族企业交接班已经提到议事日程，但这并不意味着许多家族企业可以不考虑这个问题。实际上，家族企业传承是一个企业与生俱来、一直伴随着企业成长的长期问题，私营企业之所以成为家族企业，也正是因为有着代代薪火相传的传承。家族企业因为有了传承，才成就了持久的生命力。

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　　在一般意义上，企业在家族之间的权力交接被称之为“继任”或“交接”，是权力移交的自然过程(因为寿命周期等)，而传承则是指“传统”的继承和传递。在早期，传承主要是宗教意义上的，是道统和衣钵的继承。在家族企业传承的意义上，只有企业优秀的传统、文化和制度才具有传承价值。

　　著名的家族企业学者大卫·兰德斯在他的著作《世界上最伟大的家族企业》中研究了几个优秀的绵延三代而不绝的家族企业，如罗斯柴尔德家族、摩根家族、福特家族、丰田家族、洛克菲勒家族、古德海姆家族等，兰德斯称它们为家族企业“王朝”，而打造这些家族王朝的“族长”不仅是“勇敢的企业家，(而且)自己做的很好，并最终创造了一个王国”。

　　这就像是上演了一曲曲关于“金钱、权力和血缘”的具有戏剧性的故事，有关于“族长”的传奇，但更多是关于打造王朝并超越家族纷争、利益冲突和“三代消亡率”的艰苦卓绝的一代代人的努力。但有一点似乎是共同的，那就是伟大的家族企业都努力建立并不断弘扬具有类似于宗教意义上的家族“传统”，这包括产业的、工艺的、文化的和道德的传统，也包括建设避免家族纷争、朝向和谐和持续创业的各种制度和规则。可能正是这些“传统”的打造成就了这些百年老店的辉煌和家业长青。

　　如何实现有价值的传承？或者，如何打造有传承价值的家族企业？这是家族企业永恒的话题，也是每个家族企业创造性发展能力和优势的核心问题。就这个问题可能并不存在一个对于所有企业都适用的模式或答案，但从众多成功或优秀的家族企业发展的个案来看，不外乎从以下三个方面创造传承价值，本文将此归结为家族企业传承价值创造的三环：治家、治业和治人。

　　与非家族企业相比，家族企业首要的是治家，有“家”才有家族企业，只有“家”才能体现出家族企业的独特价值；“治业”是在家族传承中专注和弘扬产业传统和创新优势，而“治人”则是家族传承的主角，对于优秀接班人的培养，其创业精神和文化、传统的传承只有通过“治人”才能实现。

　　一、治家

　　家族企业的核心在于家，正是中国那句古话“家和万事兴”。但家族企业不仅要保证家族成员之间的和睦共处，更为重要的是还要处理好家族成员内部的利益冲突。为了维系家业长青，家族企业必须制定规则，就是建立家族宪法或家规，并需要设立维系家族宪法得以实施的制度，如建立家族委员会、设立家族基金等。

　　李锦记家族是在第三代和第四代共治期间建立了这一套规则和制度，对家族企业的股权和控制权分配进行了规定，为了保持家族的控制权，家族的股份不准对外出售。同时，也对家族成员加入企业工作和任职及其行为规范做了详细的规定。

　　这种家族内部自我约束的宪法是保证家族企业长期存续的关键。而家族委员会的设立和日常运行既是保证家族宪法实施的制度保证，也是家族内部在不确定的未来对家族治理进行发展和完善的长期考虑。

　　绵延了二百年的安徽制墨世家“胡开文墨庄”的分家阄书保证了家族企业在众多子孙分家而不分店、分店而不分品牌的长期保障机制(“分家不分店”是指胡开文老店不再分家，家虽然分了，但墨店未分，仍是单传执业。而“分店不起桌”是指各分店只能生产和销售胡开文产品，不准起桌制墨。如果今后有子孙起桌制墨，也不得使用“胡开文”品牌，这就是“起桌要更名”)。

　　在这个家规之下，“胡开文”一直保持着产业和家业的延续。当家族经过三代以后，子孙繁衍枝繁叶茂，如何保证家业完整和创造的百年品牌不被分拆肢解？胡开文的阄书如同家族宪法起到了重要的维系家族和企业发展的重任。

　　二、治业

　　家族企业得以传承的重要内容在于其长期专注地创造高品质的、不断创新和改进的产品或服务。历史上的家族企业基本上是专业化的厂商，他们在家族内部传承独特的技术工艺和产业传统，产业传统成为融入家族血脉中的一种文化，同时，他们还世代延续和特定客户以及供应商之间的良好信任和合作关系。如果没有这一技术工艺、产业文化以及市场关系的传统和延续，也就谈不上所谓“传承”。

　　李锦记自1888年创立以来，就不断改进蚝油、酱料以及其他调味品的质量和工艺，并抱着宏大的抱负，要将中国的传统饮食文化传播到全球，由此，开拓其国际化的发展道路。李锦记的产品质量多次获得国际奖，深受客户的欢迎。李锦记酱料的传统工艺和Know-how一直是企业的核心资产，家族通过制度保障其不外泄，并在后来的发展中一直得以强化和发扬光大。

　　传到第三代李文达先生，他有四个儿子和一个女儿，目前，女儿在家族企业中不持有股份，这是为了防止家族企业股权分散到外人(即便女儿也不能作为父系传统下的家族成员分享股份)。但有一个有意思的安排是，女儿是家族唯一的核心技术酱料配方的持有人。这可能是防止今后兄弟纷争而使得技术保持在家族的一个重要举措。

　　“胡开文”自创立以来一直注重产品质量，打造精品和艺术品，弘扬自唐末以来的“易水法”制墨，其产业传统在近两百年间一脉相承，且在分家阄书中明确规定“分家不分店，分店不起桌，起桌要更名”，保证了工艺传统的家族单传和延续，避免在扩张和其他房启用胡开文品牌上可能造成的产品质量信誉等方面的损失。正因为如此，胡开文精湛的制墨技艺和传统才在近200年间不被外人所侵犯，也不受到家族分家的影响而不断弘扬发展。

　　三、治人

　　家族企业传承最为重要的一环还在于培育接班人，并在可能的有经营才能和意愿的接班人之间做出选择。在中国历史上，接班人的培养主要是靠父子之间多年的类似于师徒相传的方式。如在胡开文，后代很早进入家族企业，在位家族企业家多年“传帮带”，如胡开文的第二代胡余德和第四代胡贞观都是十几岁就在店里帮忙，多年独挡一面，等到上一辈辞世时，他们都已40多岁，不仅经验和能力丰富，且业绩卓然，可堪大任。

　　他们不仅长期习得经验，更深得真传，对家族企业的文化、传统和各界关系网络已了如指掌，由此，在接任后大多能成就大事，带领家族企业走向新的辉煌。胡余德不仅经商富有远见，而且在培育子女上也有超人之处。他“以‘富而教不可缓’的迫切心情，积极培养诸子业儒，他有九子，其中六人为国子生，一人为岁贡生。”(王廷元和王世华著：《徽商》)可见其家族对后代的卓越培养造就。

　　李锦记在三代和四代共治期间不仅设立了家族委员会和家族宪法，同时，也设立了家族基金，为后代的培养制定长远的学习、实习和工作计划，并为每位子女设立创业基金，在家族企业之外可以提供一次创业机会的财务支持。在每季度一次的家族企业委员会会议期间，必有两天时间全家在一起欢聚沟通，这也是几代人之间加强情感联系以及传承家族和产业传统的大好时机。此外，李锦记家族每年回到第一代创业的广东珠海南水举行创业纪念日，祭祖并回顾先祖创业维艰的历程，让后辈和员工不忘历史和传统，永葆创业精神。