房超：华贸中心的大掌柜

　　近四年，他一直在演绎一个“以3.5亿资金撬动百万平米大盘的项目（华贸中心）”的商业故事。现在，故事接近尾声。只是，作为一个原本年轻、不成熟且正在经受深度调控的行业，房地产企业的营商环境也在发生剧变，让他拥抱了成功的商业模式和建筑理念能否为继？

　　我们的做法不符常规，但属主流

　　主持人：2003年5月底，“非典”过后，正是北京商品住宅进入房价上涨快速通道的开端，华贸中心开工。当时CBD乃至全北京的开发商都在致力于开发技术难度低、资金要求不高、回款迅速且利润率高的商品住宅开发，华贸中心为什么选择了技术难度高、资金压力大、以办公和商业经营用途为主体的建筑综合体？在同行都在赚快钱的时候，你为什么不走这条捷径而做出接近80％面积持有经营的决策？

　　房超：我们的做法确实不符合国内开发企业散售的常规做法。大家都奇怪我们为什么放着容易的钱不赚非去赚慢钱，也有很多同行在等着看我们的笑话。因为我基于对

中国经济形势、行业发展趋势与市场走势的判断，认为只有把这块地开发成建筑综合体，才能充分体现它的商业价值，才能地尽其用，带动整个区域的升值。而对于建筑综合体来说，单一产权是保证商用物业经营成功的关键因素，所以我们不能把产权打散了出售，多难都不能卖。我们也坚信，持有经营会给股东带来更高的回报，从国际趋势上看，开发持有型商务地产才是房地产市场的真正主流。

　　主持人：“另类”的决策通常意味着高风险，你怎么论证这项决策的正确性？

　　房超：事实胜于雄辩，现在华贸中心吸引了众多海外基金和世界500强企业的关注，华贸中心使北京CBD繁华区正式东移，商圈初步成型。商务活动好比一条船，船只总要有能靠岸的港口。华贸中心就是要打造成为国际船舰的港口，要吸引诸多高端商务活动在这里举行。

　　目前，这组建筑集群为社会提供了1万多个就业岗位，加上居住在华贸中心公寓里的几千名业主，华贸中心将创造一个每年税源达几十亿元的经济板块。

　　主持人：这个对城乡结合部进行改造、在废旧工厂基础上开发的高档商务建筑费时四年多时间，在整个开发过程中一定会遇到很多的挑战，你们都是怎么应对的？在最难的时候，是否有过改弦更张的念头？

　　房超：四年多的建设应该说还算顺利，但确实经历了很多困难。首先这么大体量的一个建筑综合体在国内很少见，既有两栋豪华的酒店，又有三栋国际水平写字楼，还有大面积的商场和部分公寓，这本身就很有挑战性。其次，我们一开始就定位高端，要达到国际一流水准，定位就决定了这个物业必须是持有型的，否则你没法控制整个产业链的上下游，没法控制业态，成功就没有保障。持有意味着什么？它意味着地产商不但要承受开发的风险，还要承受经营的风险、资金的风险，这是项目开发的主要困难所在。

　　最大的挑战实际上来自四年建设期。我们的合作伙伴有20多个国内外设计机构，所有的这些合作者都没听说过，这么大规模的一个综合体能在四年内建成并营业，他们称这是一个奇迹。再加上这上百万平方米的商务建筑最多时需要上万名工人在工地上施工，要求我们必须有高效的管理模式和丰富的经验，必须有充足的技术力量。

　　即便在最难的时候，我们也没有放弃最初的定位，而且在接受挑战的过程中有了很多方面的创新。

　　每次创新面临的都是绝境

　　主持人：在你的字典里，或许有“拿来主义”之词，毕竟如此大体量的建筑综合体在国内很少见。你刚才提到做了许多创新，这些创新是基于什么样的考虑做出的？创新者常常需要付出代价，你们的代价大吗？

　　房超：在华贸中心的整个开发过程中，创新无处不在。无论在财务安排上，在与境外投资者的合作方式上，还是产品形态、技术应用上都做了大量创新。为什么要做这么多的创新？说实话，多数创新都是被逼出来的，每次创新面临的都是绝境，不创新就只有等死。

　　说实话，当初给项目做定位的时候，我没有考虑资金的问题，先考虑的是土地资源利用价值的最大化，如果一开始考虑的是资金，就不敢对项目做这样高端的定位了。

　　四年前的金融环境还不像现在，主要依靠银行贷款，其他融资渠道很少。所以，我们首先在开发顺序上进行创新，先建配套公寓再建公共建筑，因为占到总面积20％的公寓是我们总体开发面积中唯一对外出售产权的部分，可以通过预售实现资金的快速回笼，缴纳土地款。公寓销售回笼资金20亿元人民币，在很大程度上缓解了资金上的压力。但相对资金需求巨大的整个项目而言还是不够。所以，我们的酒店开发选择和泰国的财团合作，写字楼选择了日本的一家投资基金作为合作伙伴。我们的合作条件是苛刻的，可以出让使用权，但管理权必须留给我们，这在业界是没有先例的，所以谈判很艰难，但我们丝毫不让，因为我们要保证整体运营的成功，最终还是得到了合作伙伴的理解。

　　整个过程中我们付出了一些代价，但我们始终没有改变定位，没有放弃持有经营的原则，所以相对于我们获得的，代价不是很大。

　　主持人：但用3.5亿撬动华贸，本身就是一个很大的冒险，可能其中一环接续不上，整个项目就失败了。你是否带着冒险的心态去做这个项目？

　　房超：虽然看上去这是一个简直难以想象的事情，但我基于这些年的开发经验和对市场、对社会经济走势做出的判断，是有科学依据的。我是个很严谨的人，从始至终我都没有冒险的念头，连一个这样的闪念都没有。

　　好作品要留存历史

　　主持人：定位高端、资金缺口严重，这是你不能不面对的残酷现实。这四年建设期你始终工作在一线，参与了全过程的所有重要决策。为什么要如此亲历亲为？

　　房超：整个项目成功与否首先取决于定位是否准确、是否有前瞻性，但最终取决于执行力。所以，操作这个项目的过程中对我和整个团队最大的考验就是执行力。这四年，我们是靠着坚持、坚持再坚持的信念走过来的。几乎每个关口都会碰到诱惑或困难，有些诱惑很大，放弃一项原则就马上可以得到一大笔急需的资金，但我们靠着毅力抵挡住了这些诱惑。

　　因为我们的项目先天条件不充足，困难随处可见，技术难度与管理难度都很高，所以我始终在一线随时做出决策。另外，我本身的性格是追求完美与细节，如果不在场，有些缺憾错过了就不容易补救了。

　　主持人：很显然，眼界和实操经验让你在团队中表现为一个很强势的领导者，在整个项目中你担当了多少重角色？

　　房超：在项目开发的所有环节从总体规划、设计、施工、推广、宣传都会汇集到我这里，事无巨细，因为整个项目太复杂，开发风险太大，不能不步步谨慎行事。

　　主持人：作为一个国有企业的老总，你付出如此超乎寻常的辛苦图什么？

　　房超：我有一个梦想。当年到国外考察参观美国洛克菲勒中心，这组建筑群让我震撼不已，我感叹设计师竟然在几十年前做出这样一个作品，不仅领先了一个世纪，影响了几代建筑师，至今仍在产生广泛的影响。还有国贸中心，1989年郭氏兄弟建造国贸之初，那时的国贸一带往东看往南看，满眼是冒着黑黄污烟的工厂烟囱，三环只修了一段，散落着几个很旧的居民区。在这样的环境下，郭氏兄弟毅然选择了建设国贸中心这个建筑综合体而不是盖居民楼。我从历史的角度体会到了这些伟大建筑修造者当初的出发点所达到的高度，所以当我有机会改造老热电厂这个地块的时候，我非常兴奋。我意识到，如果不把这个项目定位和规划成一个高端的建筑综合体，长安街东部将失去历史性的机遇，我必须抓住这个机会。当时没人赞同我，但我很坚持。我知道，如果我当时选择了随波逐流，发展的动力也会弃我而去。

　　主持人：在国有企业的体制下，你是如何做到管理的高效率的？

　　房超：这正是我的幸运之处。华贸的成功从生产关系角度讲就是得益于现代企业制度，如果不是按照现代企业制度管理这个国有企业，就不会有华贸中心。

　　我们公司成立的时候有三句话：公司化治理、规范化管理、市场化运作。成立公司时先把章程、原则定下来，公司是董事会领导下的总经理负责制，投资方通过董事会来形成决策，管理规范化，凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有据可查。

　　中国

房价被透支了

　　主持人：有了华贸中心这个样板，在以后的经营活动中是否会复制这种模式？

　　房超：对建筑这个特殊的商品，我们有几方面的认识：一、城市是由建筑和建筑之间的环境关系构成的，发展商要树立对城市的责任感；二、建筑是为社会服务的，建筑不仅对使用者而且与整个社会有关，发展商要树立对社会的责任感；三、建筑是百年作品，本身就构成了城市的历史，开发商要有历史责任感。我们不仅把这种认识贯彻到了我们的开发实践中，还把它牢牢刻到了碑上，树立在华贸中心的社区里。在以后的开发活动中，我们也会坚持这些理念。

　　主持人：你们开发华贸的这四年是国家针对房地产的宏观调控政策出台最密集的时期，经历了这个阶段，你怎么看待房地产行业？

　　房超：房地产是所有行业里面比较新的一个行业，我是从别的行业转过来的，感受很深。因为中国在1990年以前没有房地产这个概念，那时叫基本建设，1990年以后才有房地产，北京是在1992年、1993年才有规模化房地产公司。房地产是一个新兴产业，起点极低，历史短，主要是靠民营资本自发性地发展起来的。可以说，这是唯一一个国家没有主流投资的行业，和能源、电信都不同。这个行业极其落后，不是一般的落后，行业的经营理念极其不成熟，行业的管理也不规范。政府应该是管资源的优化配置和环境建设的，但一直以来这方面都还处在不断摸索之中。

　　商品房现在实际变成了一个投资品，过去一直认为商品房要满足大家的居住需求，实际上，经济房才是满足需求的，商品房是有投资和改善居住双重属性的。最近，政府也发现真正的规律了，并且着手调整，北京市政府就拿出大量土地资源建低价房，定向供给中低收入人群，政府管资源配置就管到位了。

　　主持人：开发完华贸后，国华置业的未来怎么安排？会考虑公开上市吗？

　　房超：不排除上市的可能。但一个好的发展计划的实现必须要有足够的储备，你得想好融资干什么用。

　　主持人：你怎么看待现在地价、房价的走势？

　　房超：从总的趋势来讲，随着经济发展，房价上涨是趋势。但是，放在中国目前这个阶段看，房价不应上升得这么快，它显然被透支了，与

股票、艺术品等投资属性的产品一样。

　　八卦老板

　　对你影响最大的一个人、一本书？

　　邓小平、《鲁迅全集》。

　　对你影响最大的一句话？

　　机会属于有准备的人。

　　正在思考的问题是什么？

　　企业的中长期发展战略。

　　你对员工说得最多的一句话是什么？

　　认真做好平凡的事，就能成就不平凡的事业。

　　最近在看什么书？

　　《货币战争》、《世界是平的》等。

　　在你的职业生涯中，谁对你的帮助最大？

　　每个上级和同事的优点都是我暗自学习的榜样。

　　描述一下自己的性格？

　　追求完美，关注细节。

　　假如现在有足够的时间，你最想做什么？

　　带一堆书休假。

　　你最恐惧什么？

　　员工背叛了他关爱的企业。

　　你最想拥有的一项技能是什么？

　　艺术创作。

　　平时有什么休闲爱好？

　　看书、运动、欣赏艺术。

　　主持人的话

　　梦想的力量

　　做房地产记者七八年时间，或深或浅接触过几百个地产老板，以民营企业家居多，国企的老总一般较少和媒体打交道。其中不乏个性鲜明的，如喜欢极限运动的王石、擅长理论思辨的任志强、喜欢作秀的潘石屹、演讲风趣的冯仑，房超属于低调且令人不可思议的一个。

　　一个国有企业的高层领导，四载辛辛苦苦拼搏在一线，没有上级领导施压，主动选择最难的物业开发型态；没有社会监督，主动提出对历史负责、对城市负责、对社会负责；没有充足的资金支持，却不放弃对项目的最高追求，让股东有限的投资得到最大化的回报；项目开发完，本可以谢幕，他还要再为建筑附加文化功能。

　　对这些令人难解的行为，经济头脑发达的人可以做出无数种解释，但在房超却只有一个简单的原因，他说：“我要实现一个梦想。”

　　房超要实现的是个什么样的梦想呢？打造“世界的商圈”，打造中国的建筑艺术作品。

　　不过，人们常常在追逐梦想的过程中因为太多的诱惑不自觉地就远离了梦想，或者因为过程过于艰辛而主动放弃。房超是一个执著的人。在房地产这个投机气氛很浓的行业，尤其是销售型物业利润高，属于卖方市场行情的年代，主动选择持有经营模式的商务地产的主要是资金实力雄厚、着眼长期获利的港资、外资企业，如凯德商用、嘉里建设、香港新鸿基、恒基地产等。

　　房超凭什么？如果不了解他的专业背景与性格，单凭他只有3.5亿启动资金就想建和国贸比肩的建筑综合体，我们尽可以指责他“异想天开”。事实上，有着非凡梦想的房超骨子里却是个非常严谨的人，注重细节，大到商业策略，小到公司的一场签约活动，他都会关注到每个环节，董事长兼总经理的角色也让他常常亲历亲为。所以在项目定位和财务安排这些大的事情上，他更不会抱持冒险的心态，其前瞻性与业缘关系在其中起了很大作用。从专业实践经验上看，他曾经开发的项目都获评鲁班奖，质量管理水平过硬。

　　单就华贸中心项目开发而言，房超把个人梦想的实现和项目商业价值的实现通过专业的开发能力与手段达到了有机的融和。正如房超所深刻体会到的，华贸的成功证明了一个真理：一个真正好的理念、真正好的产品的价值一定会最大化，它的社会效益和经济效益都会是最好的。这也是社会对做事取法其上者的犒赏。

　　房超简历

　　北京国华置业有限公司董事长、总经理。

　　曾历任山东鲁能集团总经理、北京西单国际大厦开发公司总经理、北京西单赛特商城董事长、山东电力多种产业管理局局长、国家电力公司中兴总公司副总经理、副司长。

　　其负责开发的项目三次获得“鲁班奖”，房地产市场化开发的先行者之一。

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