解读“中国钢铁大王”转型中的领导力挑战

　　

刘国胜说，近30年来，宝钢经受了五大严峻的考验为了配合宝钢的战略转型，发展和提升宝钢领导力，宝钢正在修订制度，再造流程，把领导力发展贯穿于领导人员的发现、培养和使用的全过程，刘国胜强调说

　　“到2012年，宝钢要争取达到8000万吨钢的产能规模，销售收入达到500亿美元以上，进入

世界500强200名以内，钢铁主业综合竞争力进入世界

钢铁业前三强，成为拥有自主

知识产权和强大综合竞争力，备受社会尊重的世界一流的国际公众化公司。”

　　宝钢集团有限公司副董事长、党委书记刘国胜，在日前举办的中国浦东干部学院第二届领导论坛上描绘了这样的愿景。

　　五大考验

　　刘国胜说，近30年来，宝钢经受了五大严峻的考验。考验之一，宝钢重大项目建设、特别是一期工程建设时期，人们关注宝钢能否顺利建成一个现代化的大型钢铁联合企业；考验之二，重大项目竣工后，人们关注宝钢能否管理好；考验之三，成功地引进、吸收、消化国外的先进技术后，人们关注宝钢能否在自主技术创新方面取得突破；考验之四，1998年上海地区钢铁业联合重组后，人们关注宝钢能否解决好国有老企业的历史遗留问题；考验之五，在完善社会主义市场经济体制的历史大背景下，人们关注宝钢能否克服国有企业的体制、机制弊端，建立起现代企业制度。

　　在宝钢人中，“宝钢领导力”的作用不容忽视。所谓“宝钢领导力”，就是宝钢人的意志品质和能力素质的总和，刘国胜说。

　　刘国胜举例说，宝钢在一期工程建设过程中，全套引进了国外的先进设备和技术。在此基础上，二期、三期工程和三期后工程建设，不断提高设备制造的国产化比率和技术创新能力，使宝钢的设备和技术始终处于比较先进的水平。

　　宝钢建设初期，花8900万美元购买了新日铁的管理软件，1000名宝钢员工东渡日本接受培训。此后，宝钢又学习、借鉴美国GE公司等企业的管理经验，使宝钢的管理现代化有了一个比较扎实的基础。

　　再如，早在20多年前，宝钢就积极推进企业改革，实行主辅分离，不断完善公司治理结构，深化劳动用工、人事和收入分配等制度改革，增强了企业发展的动力和活力。

　　还有，宝钢高度重视环境保护和资源利用，在国内冶金行业中首家获得ISO14001环境管理体系认证，成为全国冶金行业和上海市首家“创建环境友好企业”。

　　当《第一财经日报》记者问及宝钢领导力的核心要素时，刘国胜表示，宝钢领导力包括七个方面的核心要素，即钢铁报国的使命感，追求品德高尚、能力高超的自我管理，顺应现代企业制度要求的文化变革能力，以人为本的人力资源发展能力，富有远见的决策能力，基于系统整合与优化的执行能力，着眼于解决问题的领导方法创新能力。

　　对此，刘国胜解释说，它们可分为内力和外力两大部分，内力决定外力，即中国传统文化中的“内圣外王”。使命感和自我管理，属于宝钢领导力之内力；文化变革能力、决策能力、执行能力、人力资源发展能力和领导方法创新能力，属于宝钢领导力之外力。外力五要素中，前四个要素体现了主要的领导行为，即文化变革行为、决策行为、执行行为和用人行为；最后一个要素体现了领导哲学的主要内容，领导哲学渗透于领导行为之中。

　　其实，领导力不仅仅是一个静态结构，更重要的它是一个动态的实战性的操练。

　　“八条禁令”

　　宝钢将面临怎样的战略转型？宝钢领导力又将面临哪些挑战？

　　刘国胜说，宝钢的发展正处于一个关键时期。为了实现宝钢新一轮发展战略，必须发展和提升宝钢领导力。

　　宝钢集团公司董事长徐乐江曾在接受媒体采访时表示，当前国际钢铁巨头不断推进规模扩张与全球化布局，在全球范围强化对相关战略资源的控制，同时对中国钢铁市场加紧全面渗透，对中国钢铁企业加强技术封锁，而国内市场的同质化竞争越来越残酷，宝钢的品种优势受到巨大冲击，成本压力与日俱增。

　　面对这样的市场形势，宝钢必须在“夹缝”中拓展生存的空间和发展的机会。在新一轮的发展中，宝钢将实现从“精品战略”向“精品＋规模”战略的转变，从“新建为主”向“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变，以此进一步“提升核心竞争力，引领行业发展”。

　　徐乐江还表示，宝钢已经走到了一个紧要关头，这几年走得稳不稳，发展得快不快，在今后很长一个时期，都将产生至关重要的影响。宝钢今后的发展道路该怎么走，如何在新形势下实现快速发展，是宝钢新一届领导班子无法回避、必须回答的问题。

　　为了配合宝钢的战略转型，发展和提升宝钢领导力，宝钢正在修订制度，再造流程，把领导力发展贯穿于领导人员的发现、培养和使用的全过程，刘国胜强调说。

　　首先是完善领导人员发现机制。宝钢的体会是，相对于政府而言，企业领导人员还是从内部发现和培养为好。关键是如何发现？简单地说就是，以公正为原则，扩大选人视野，提高选人准确度，为每个员工走上领导岗位提供平等的机会，同时，积极引进宝钢所需的外部领导人才。

　　其次是完善领导人员培养机制。宝钢根据战略发展的需要，制订了各种层级、各种类型的领导人员培训规划，让宝钢的领导人员接受国内外各类院校有关领导力的培训。宝钢还在江苏常熟尚湖建立一个领导力发展中心。宝钢的经验是，以宝钢优秀的现职领导人员作为兼职领导力培训师资，现身说法，成效特别明显。

　　再次是完善领导人员使用机制。宝钢实现“双优化”目标，即优化领导人员个体素质和领导班子群体结构。具体地说就是，坚持价值观和绩效兼备、价值观重于绩效的用人原则，优化领导人员个体素质；按照职数精简、年龄梯次配备、专业符合要求、气质互补等原则，优化领导班子群体结构，实行动态控制。

　　至于如何防止领导力因腐败而衰变，刘国胜对《第一财经日报》记者说，宝钢有“撒手锏”。对此，从去年开始宝钢推出了廉洁从业的“八条禁令”。比如，严禁利用职权和职务影响，以及工作便利为配偶、子女及配偶及其亲属从事营利性事项或从事中介活动提供便利和优惠条件；严禁与在宝钢有行贿记录的业务单位和个人进行经济业务活动。对有行贿行为的业务单位和个人，一经发现立即停止其与宝钢的任何经济业务活动等。

　　刘国胜强调，禁令虽然是面对宝钢的所有员工，但主要还是对干部和领导人员的硬约束。凡违反八条禁令者，一律先予以免职或调离岗位，再按照有关规定程序给予纪律处分和组织处理。为了保证“禁令”的落实，宝钢的做法是，利用内部网络，公示相关事实或名单，以此警示和震慑潜在的违规者。

张昌辉

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