跨文化管理四大关键点之一

　　资本的力量容易使企业走遍天下，而文化的困惑却常常带来步履维艰。跨文化经营管理的有效性取决于“全球化”与“本地化”的平衡

　　美国食品制造业的一家跨国公司从本部派遣一位杰出的美国经理出任该公司驻日本分公司的总经理。虽然此人在国内业绩非凡，可是在他派驻东京的18个月内，他所在的日本分公司却把其市场份额的98%输给了一家欧洲竞争者。

　　事后的调查表明。市场份额之所以迅速流失，主要原因在于这位派驻国外的美国经理及其家人在赴日后最初的六个月里对东京难以适应，无法正常开展工作：而在最后的六个月里，他又忙于回国后的工作安排，因为那时他已得知他在美国总公司内的对手已被提升到一个他们俩都心仪已久的职位上，他必须为他个人的自身发展计划重新走上轨道而作出大量努力。

　　就这样整整18个月的任期内，他真正专心投入工作的时间只有六个月，无怪乎他的日本分公司会把这么大的市场份额输给了欧洲竞争者。

　　管理专家戴维·A·利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”语言表达的差异、教育背景的差异，思维方式的差异、宗教观的差异，实质上还是文化的差异。文化差异必定带来许多障碍，如语言的障碍，表达方式的障碍，进而构成交流的障碍，由于文化差异，交流的能力和习惯也会不同，而我们交流能力的不足也给自己设置了许多障碍。

　　戴尔的中国困境

　　戴尔在中国的发展并不顺利，尤其它的文化备受争议。

　　戴尔没有文化吗？当然不是，超速发展、利润第一、成本最低、实用主义等就是戴尔的文化，也是典型的美国企业的文化，但在中国就成了很有问题的企业文化。有专家分析了戴尔文化与中国文化的冲突：

　　问题一:过度聚焦在短期目标上，使戴尔人变得目光短浅。工作中人们只对能够立竿见影的东西感兴趣。过度聚焦短期目标使得人们对组织的共同方向不感兴趣。个人专注自己的事情(戴尔企业文化认为：人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据)，部门间的合作与交流显得格外困难。

　　问题二:员工成了赚钱机器，物质以外的需要受到忽视甚至拒绝。2003年8月25日，戴尔新员工郑杰积劳成疾，倒在岗位上，10月18日在医院医治无效死亡。但戴尔却拒绝按工伤进行赔偿。劳动强度大、加班加点，是戴尔的家常便饭；职工死亡，看不到戴尔的悲痛，听到的却是“我公司招收培训郑杰的目的已经落空，损失最大”；厦门劳动局就郑杰问题展开调查时，被戴尔拒之门外。可见，戴尔没把《劳动法》当回事，也没拿员工生命当回事。在这种背景下，戴尔员工甚至管理人员的流动率相当高，这意味着戴尔要付出更高的招聘和培训成本。

　　问题三：强大的销售压力，非常缺乏人性关怀。美国人可以接受紧张的劳动状态、工作模式和压力，不认可延长劳动时间。反观中国员工，他们不能接受紧张的工作模式，再加上工作压力作用，更容易产生不适应。概括中美两国职场风格，美国人强调专业，中国人喜欢变通和弹性。并且，压力还容易导致某些员工做出违背商业原则的行为。比如，2005年8月，一家北京的系统集成商鸿亚国通公司投诉一名戴尔员工伪造合同实施商业欺诈，并愤而在戴尔公司未做诚恳回应后准备提起诉讼。

　　问题四：低成本一直是戴尔的生存法则，无论零库存、订单生产，还是电话销售，都是力求降低产品到达客户手中的成本。当戴尔专注于降低成本时，它尽可能少地为员工提供学习与培训的机会。其结果是，过往智慧的结晶既没有总结出来，也无法传承下去。更可怕的是，任务导向的管理风气极大地滋生了强硬、简单和直接的管理方式的形成。

　　问题五：对中国消费者缺乏尊重。首先，中国是信用相当不发达的国家，戴尔的直销目前不符合大部分中国人的消费习惯，而戴尔坚信“直销可以解决一切问题”，一直不愿做出改变。结果，肯定是戴尔差强人意的增长。其次，中国消费者存在得不到戴尔公平对待的情况。2001年2月，戴尔公司在新加坡、香港和马来西亚等地的网站上，曾把一款笔记本电脑报价从1338美元说成了123美元。当时的报道称，戴尔最终以123美元的价格向订货人提供了该型号的笔记本电脑，赢得了消费者对公司直销模式的信任。而在2003年5月戴尔报价出错事件中，上海智启和其他用户并未获得类似待遇。为此，上海智启订货人谢旭对此不能理解：“为什么中国的消费者不能享有同样的权利？”

　　GE的秘密武器

　　GE是全球跨文化管理的典范。杰克·韦尔奇提出，GE要实现“全球本土化和本土全球化”，GE企业文化的重要内涵之一就是在全球的每一个企业都应该任用本地人才，而本地人才都有足够的才能胜任在全球工作，为GE服务。

　　杰克·韦尔奇认为，只有那些不惜一切代价找最佳做法，广泛收罗人才的公司才是真正的全球性公司。换句话讲，全球化最重要的是“人才的全球化”。杰夫·伊梅尔特在同中国企业家座谈时，也曾形象地描绘了全球化的工作意境：“对于我本人来说，全球化意味着一年当中有一半的时间都在世界各地进行旅行，意味着对中国员工进行培训，让他们到美国去学习，到世界上其它的国家进行培训……”

　　作为全球化最成功的公司，GE的分支机构遍布全球各地，GE的产品深远地影响着世界各国人民的生活。如何在GE的每个国家区域市场取得经营上的成功，GE必须采取人才本土化策略。

　　但尤其重要的是，本土化的人才策略建立在全球化的基础之上。那就是，GE在全球对人才施行统一的标准。只要是GE的员工，你可能来自不同的国家，分属GE的不同业务部门，或服务于GE的不同分支机构，但都会得到GE的一视同仁，得到相同级别的培训与发展机会。

　　GE全球的几十万员工，不分国别、民族、性别、宗教信仰……在GE价值观与企业文化的统领下，组成一支团结而高效率的工作团队，这支团队庞大却不臃肿，文化背景相异却能够有着共同的信念，在GE统一的价值观的统领下，他们带给GE的是真正的全球化，是缤纷灿烂的多元化文化，是GE能够真正实现不断变革的根本力量。

　　当有人问杰克·韦尔奇，为什么GE的文化能够与世界上各种不同的文化相处相融时，杰克·韦尔奇说，答案永远都是同一个：尊重他人，给他们发言权，这是一条具有全球意义的启示。

　　文化的选择通道

　　跨国公司运作的每一个国家都有它特定的经济、文化、立法、政治和竞争市场。这些因素中文化是关键因素之一。

　　确认提供的产品和服务。决定向国外市场提供什么样的产品和服务是跨国公司全球经营战略的重要组成部分。在这一决策过程中，跨国公司领导者必须把文化差异这个变量考虑进去。中国地毯的质量在世界上是公认的。80年代，中国为日本制造了一批家用小型地毯。在地毯的图案上，中国的设计人员过分夸大了中日文化的共同点，采用了被中国人喻为冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案，设计优美漂亮。然而让中国人吃惊的是所有地毯全部退货，造成大量损失。其原因是荷花在日本是用于祭典之物。可口可乐公司将“CoCa CoLa”变成了驰名全球的商标，它们在每一个国家中，依据各国人民的文化、消费习惯等差异制作了适合各国国情的广告，把可口可乐深植在全球各国人民心中，创造了可口可乐“地球村”。

　　选择管理方式。跨国公司的子公司遍布世界各地，员工往往达数万甚至数十万。如何统帅好这些不同民族、不同价值观念的人员，是跨国公司管理方式必须解决的。首先，跨国公司应明确提出自己的创业精神即公司文化。如美国IBM公司的创业精神是“IBM意味着服务”；日本松下公司最高原则是“认清我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会大众的福祉，致力于世界文化的长远发展”。在一个非常复杂、权力分散的公司里，企业文化成为激荡着公司进步的内在动力，并保持旺盛的生命力。