中国兵器装备集团公司发展路径研探

　　文｜本刊记者 王晓阳

　　世界军工产业的衰落，始自1990年代初期。迄今十多年间，虽有小规模的局部冲突让军火工业冒出短暂的火花，但和平已经成为世界主旋律。

　　人类为和平欢呼的时候，军工产业则要寻找自己的出路。美国的军火工业中，私人资本占据近似主导的地位，这些私营资本，以灵活的态度进行合并重组，应对衰退。

　　欧洲则从1990年代起，开始推动军工产业的私有化。

　　甚至发展中国家印度，最近也在军工行业限制国外公司进入，同时又鼓励本国私营军工企业发展。

　　中国怎么办？在目前中国特殊的体制下，军工产业引进私有资本的步伐不会太快。那么，继续让国家背着包袱？也不行，中国军工企业需要探索一条军工新型发展之路。

　　2000年前后组建的中国10大军工集团为此而进行探索，成效明显。其中，中国兵器装备集团公司(下称兵装集团)成为军民结合的经典案例。

　　1、 走出历史的沼泽

　　中国的军工体制，从1950年代开始照搬苏联模式。在国家的宏观经济体系中，军事工业与民用工业形成了“两个互相分离的平行体系”。其间由于巨大的经济压力，断断续续，数次提出过“军转民”、“军民结合”，但在比较长的时期里，“打大仗，打世界战争，打核战争”的思想占据上风，导致军转民没有什么明显的表现。

　　到1980年代前后的时候，和平逐渐成为世界主导方向。当时中国的国民经济已经濒临崩溃，迫使军工企业必须把军转民作为主流。

　　1990年代末，中国原来的5大军工产业，本着竞争的思路，分拆为10大军工企业，这实际上宣布了军转民的市场化取向。加上后来电子工业产业的军工部分独立出来，中国成立了11大军工集团。

　　其中，1999年7月成立的兵器装备集团(以下简称兵装集团)是个困难集团。集团成员，是当时原中国兵器工业总公司的76家单位，职工26万人，成员企业大多是原“三线”厂。

　　在当时的10个军工集团中，兵装集团可以说是最不被看好的。当时有人认为兵装集团就是“把一些不好的苹果装进一个篮子里进行批处理”。集团成立之初，军品科研实力弱、科研生产不配套、资产质量差、亏损额高、冗员多。集团成立当年就亏损18亿元，企业亏损面81%。

　　到2008年的时候，一个令人惊讶的兵装集团出现了：上年度主营业务收入达到1411亿元，利润总额超过40亿元。集团的经济规模、人均利税位列10大军工集团之首。列国内500强第31位，制造业第8位。

　　同时，这也是一家富有高度责任感的公司。集团总经理、党组书记徐斌认为：“集团的使命是保军报国、强企富民。作为国家战略性力量和国家安全保障的重要组成部分，我们必须始终保持强烈的政治责任感和敏锐性，必须始终与党中央保持高度一致，必须有效履行军工集团的政治责任、经济责任和社会责任，必须牢牢把握改革发展的正确方向，致力为党分忧、为国建功、为民造福。”

　　近10年来，兵装集团的武器装备的科研生产能力实现跨代跃升，民品产业更是迅猛增长，成为中国军工行业军民结合的一个经典案例。剖析此案例，对我们把握中国军工行业的整体趋势、未来政策趋向大有益处。

　　2、 兵装启示录

　　回头去看兵装集团的发展，可以总结出很多经验，其中，最为显眼的是：专业化发展、开放式发展、创新式发展、在速度中发展，在舍弃中发展。

　　1，以专业化找到落脚点

　　与大多数军工企业一样，兵装集团(含成立前)的军转民之路也走了不少弯路。刚开始的时候，有点饥不择食，碰到什么就干什么，各个企业先后做过电视机、缝纫机、手表、旱冰鞋、木钟、绞边器，等等。

　　这种四面出击、漫天撒网，使得企业勉强度过难关，也积累了一些市场经验。但是，这样的方式不可能推动企业大发展。

　　为兵装集团奠定大发展基础的，是他们抓住了两次历史性的商业机遇，进行了两次专业化的扩张，并使得“专业化发展”成为兵装集团的企业战略。

　　第一个机遇是摩托车。中国的摩托车产业，始自“军转民”。现在的中年人，回想起1980年代，大都能记得“嘉陵”热潮。作为兵装集团成员、当时在重庆的嘉陵机器厂，率先实现了中国摩托车的大批量生产。

　　此后，嘉陵摩托席卷全国。30年间共向市场投放摩托车1600万辆。目前，嘉陵集团现有摩托车生产能力200万辆/年，主导摩托车35-600CC10多种排量、上百个车型，累计年产销量1500万辆，是全国首批质量管理“卓越企业”，中国摩托车生产准入认证企业，首批“中国名牌产品”，“嘉陵”商标是中国摩托车行业第一块“驰名”商标。

　　几乎与嘉陵同时，另一家军工企业，后来也成为兵装集团成员的重庆建设机床厂，也开始了摩托车的生产，嘉陵摩托与建设摩托，成为中国军工企业转产民用产品的先锋企业

　　此后，大阳摩托和济南轻骑的加入，奠定了兵装集团在中国摩托车行业的霸主地位。

　　第二个机遇是汽车。

　　富裕起来的中国人，已经不再满足于摩托车。汽车的市场开始兴起。还是在重庆，1985年，长安机器制造厂受惠于政府对军工企业的倾斜政策，获得了微型汽车生产定点厂的资格；江陵机器厂，则成为微型汽车发动机生产定点厂，为长安配套。以此为起点，与日本铃木公司合作，成就了后来风靡全国的“奥拓”汽车。到1995年，长安、江陵两厂合并为长安汽车有限责任公司的时候，已经拥有了15万辆微型车的生产能力。

　　2002年，长安与福特公司结成战略结盟，长安福特汽车有限公司成立，长安公司完成了从“奥拓”到“蒙迪欧”的产品升级。

　　与其说运气好，不如说是他们抓住了摩托车、汽车行业的两次机遇。借此，兵装集团的车辆部分，已经呈现出良好的产品梯度推进。先是在摩托车产业的暴利阶段，迅速形成生产能力，完成了原始积累；后来，在汽车工业的起步阶段，推出了高质量、低价格的微型车系列，当中级轿车成为中国汽车市场主流的时候，“蒙迪欧”“福克斯”“沃尔沃”系列在恰当的时候进入市场。至今，在长安汽车的利润中，福特系列车贡献了最大的份额。

　　现在，兵装集团已是国内第4大汽车生产商。熟悉中国汽车行业的人，知道一汽、二汽、上汽的高起点以及背后强有力的支持，能够知道获得国内第4是相当不容易。

　　2008年6月，由世界权威品牌评估机构——世界品牌实验室颁布的“中国500最具价值品牌”揭晓，兵装集团公司所属的长安、嘉陵和大阳等三个品牌入选，其中，长安以114.39亿元排名第55位，较2007年增长了28.77亿元；嘉陵以76.85亿元位居第82位，在2007年的基础上净增10.35亿元；大阳以25.92亿元排名第289位，较2007年增值3.02亿元。

　　在其他产品方面，也同样是专业化的胜利。目前，兵装集团很多民品发展势头都非常好，不仅有上述汽车全国第4，摩托车全国第一，还有光学玻璃全球第一，枪瞄全国第一，丁基胶塞全国第一，维生素B1全国第一。此外，5147厂的特种钢，5087厂的石油钻具，246厂、5617厂的汽车零部件，均在细分市场建立了自己的竞争优势。

　　李鸿章、张之洞这两位“洋务运动”的领袖，被兵装集团的人称为“当年的企业CEO”。目前兵装集团的两大产业中，长安汽车的前身是时任江苏巡抚的李鸿章1862年在上海创办的洋炮局，建设摩托车的前身是湖广总督张之洞1889年在武汉创办的湖北枪炮厂。嘉陵的前身上海龙华枪子厂诞生于1875年，同样是清政府“洋务运动”的产物。三个创办于19世纪的军工企业，成为100多年后兵装集团“军转民”的主力，是历史的巧合与传承。

　　2，以开放推动技术和机制

　　军工企业是否会沉迷于自己的神秘身份而排斥与外界的交流？许多军工企业在军转民的时候，未能妥善处理这个问题，因此遭遇失败。

　　而兵装集团的企业，可能是从一开始就意识到自己的不足之处。兵装集团的民品产品没有其他军工企业那样和其军品有天然的技术依存优势，也没有相应的垄断地位。正因为如此，兵装集团的市场观念转变也是最突出的。

　　他们一开始就坚持开放战略。1981年，嘉陵与世界上最大的摩托车生产企业——日本本田公司开展技术合作，奠定了自己在国内摩托车行业技术领先的地位；1993年，原长安厂与日本铃木公司合资，进行微型车的生产；2001年与福特以及福特旗下的马自达合资⋯⋯现在，兵装集团与福特、铃木、雅马哈、伟士通、天合、李尔、马自达等跨国公司建立战略合作关系，组建了长安福特马自达、长安铃木、建设雅马哈等50多户合资企业。

　　开放的心态，不仅是上述在国内生产方面的合作，还表现在国际市场的开拓，以及把生产基地、研发基地设在国外。现在，兵装集团在全球30多个国家和地区设有生产基地或者营销机构，产品销往170多个国家和地区。

　　兵装集团总经理、党组书记徐斌认为，自主创新是国防科技工业的本质特征和内在要求，是发展军工先进生产力的根本途径。国家安全的极端重要性、武器装备追求独特和领先的属性以及战略性产业竞争的特征，决定了国防科技发展必然是一个自主、跨越、可持续的创新过程。历史和现实经验均表明，最先进的武器是买不来的。因此，兵装集团在军转民的过程中，也继承了自主创新的文化。

　　基础并不雄厚，反倒促进了兵装集团的技术进步。基础弱，独自建立研发体系是不可能的，迫使兵装集团走一条对外联合的道路。他们与国内许多高校建立产学研联盟，合作项目有300多项，几乎每个项目都有2个以上的合作院所。

　　最突出的是长安汽车，其工程研究院由三国四地构成：除了在重庆和上海的研发中心外，还在意大利设研发中心开发整车，在日本设研发中心开发内饰。通过投资1.8亿元的信息化网络，进行异地协同设计，吸收全世界最先进的技术。

　　在中国的汽车产业中，长安虽称不上最大最强，其技术创新却是最执着，最有潜力的。有专家称：自1981年全面介入汽车业的长安，历时20多年，终于成就了“长安模式”。国务院发展研究中心课题组将长安的发展历程总结为：“以国家产业政策支持为依托，以企业为创新主体，视国外合资合作方为资源，在政府、国外合资合作方和企业三方联动之中，通过技术创新的渐进式升级，构建以我为主的自主创新体系，实现企业核心竞争力的培育和提升。”

　　现在，长安汽车的研发能力已经达到了S5级，仅次于底盘、发动机、外形等一切设计全部自主S6级水平。根据长安的规划，公司将在2010年前后，完全自主掌握整车开发技术。

　　兵装集团在与跨国公司合作的同时，明白了吸收学习国外先进技术的重要性，增强了兵装集团的技术创新意识。

　　2007年，兵装集团专利授权数、专利拥有数分列居央企第2位、第3位。与其当年起步时候的科研实力相比，业绩惊人。

　　其“产学研联合开发”模式的成功，正是这几年国家一直希望看到的成果。

　　其在汽车合作中的自主创新之路，正是国内汽车厂商普遍忽视的，也是专家们一直警告中国汽车工业的地方。

　　3，以集团化获取重组收益

　　在中国，有一些企业集团，只是把下属企业的各种数据汇总起来，对外彰显实力，集团本身并无战略层面的操作；也有一些集团，能够真正进行集团层面的调节。兵装集团属于后者。

　　兵装集团成立之后，中国的摩托车产业已经进入到竞争最残酷的时期，嘉陵和建设两公司难以独善其身。这时候，兵装集团发挥出了集团优势，进行了摩托车产业的整合，收购南方雅马哈，重组济南轻骑。到2006年的时候，中国10大摩托车企业是长江、隆鑫、嘉陵、建设股份、力帆、宗申、钱江、北易、轻骑和金城，而在这十大摩托车企业中，嘉陵、建设、北易、轻骑目前都属于兵装集团，其中嘉陵和建设、轻骑均已上市。兵装集团已形成南有嘉陵、建设，北有北易(河南)、轻骑(山东)的强势格局；产业布局纵横南北，再加上还拥有望江摩托车制造有限公司等数十家整车及零部件企业，兵装集团旗下摩托车产能已达500万辆，成为世界上最大的摩托车生产集团。

　　汽车产业也是同样。兵装集团通过控股江铃，新建长安福特南京工厂、重庆五工厂，对长安铃木、长安福特、河北长安进行扩能改造，在战略布局上形成重庆、江苏、江西、河北4大生产基地、10个整车厂，整车及发动机产能均超过120万辆(台)，建立了涵盖中高档轿车、经济型轿车、多功能车、微型汽车、特种车的比较完善的产品谱系，推出了“奥拓”、“羚羊”、“雨燕”、“长安之星”、“陆风”、 “蒙迪欧”、“福克斯”、“嘉年华”、“马自达3”、“沃尔沃S40”等一系列热销产品，累计销售车辆超过300万辆。

　　2006年，兵装集团旗下23家汽车整车及零部件企业进行业务整合和资产整合，发起设立南方工业汽车股份有限公司。

　　2007年底，兵装集团与太原市政府签订了山西重型汽车有限公司股权转让协议，太原市国资委所持有山西重型汽车有限公司股权转让给兵器装备集团，标志着兵器装备集团重车项目全面启动，兵器装备集团重车产业进入全面推进新阶段。

　　兵装集团的汽车产业，今后会有更大的动作。

　　兵装集团通过两大重点工程，为战略布局做好了准备：一个是龙腾工程；一个是虎跃工程。龙腾工程就是通过资产重组，实现海外上市；虎跃工程就是组建兵器集团财务公司，为金融服务搭建平台，这一工作已经完成

　　集团成立之初，下属企业各自为政。这几年，已经逐渐在集团的调控之下。集团对资金、人才、土地等资源进行集中管理，对投资方向进行把关，最大限度地发挥资源的效率，把握集团主业的发展方向。这在跨国公司是很正常的，而在中国，还有一些企业集团未能达到这样的灵活调控。