尽早介入业务讨论，站在业务的角度，考虑他们的需要，帮助他们分析可能出现的问题，提供可能的解决方案。只有这样才能让业务部门看到财务部门的价值。好的财务应该尽量使业务避免发生问题而不是每天忙着解决问题。

　　2008年岁末将至，又到了企业的“预算季”，把握时机在企业的商业计划制订流程中发挥更加积极、更有影响力的作用是CFO应对企业“战略伙伴”的职责所在。为此，本刊特约了CIMA(英国特许管理会计师公会)资深会员、在预算管理上颇有建树的壳牌(中国)沥青事业部财务经理赵钟灵女士，与大家分享她在“商业计划中的财务角色”话题上的经验与心得。

　　作为全球最大的沥青供应商，壳牌沥青占世界沥青市场16%的份额，壳牌沥青业务始于1914年，在全球拥有35处沥青炼场，沥青产品行销80多个国家。在环境和能源问题日益受到全社会关注的当下，作为行业的领先者，壳牌如何进行战略规划并通过详尽的商业计划将战略和行动结合起来，值得业界借鉴。

　　基于远景的计划

　　《首席财务官》：很多跨国公司的年度商业计划都是基于公司对全球宏观经济环境、行业发展前景等因素的综合分析而做出的，这个“远景”可能是对未来10年甚至几十年的预测，壳牌的战略规划是基于怎样的远景建立的？

　　赵钟灵：我们的战略规划是建立在壳牌远景规划的基础上的。壳牌对能源前景的分析认为，世界能源行业今后半个世纪有两种可能的发展方式：“无序世界”与“有序世界”。

　　处在“无序世界”，各国政策重点将放在保障供应上。各地纷纷大量生产煤炭及自制的生物燃料并投入使用。政策制定者选择阻力最小的方式，很少考虑降低能耗，直到能源供应出现短缺。与此同时，除非有重大变故引发政治反应，温室气体排放问题也不会得到重视。由于反应滞后，这些问题变得更为严峻，结果导致能源价格急剧上涨和大幅波动。

　　而“有序世界”尽管起先会有些忙乱，但会在全球范围内形成众多联盟并通力合作，共同应对经济发展、能源安全与环境污染所带来的挑战。各地纷纷开展创新，大型城市与企业界建立合作关系，共同致力于本地减排。各国政府出台能效标准、税收以及其他政策措施，以提高建筑物、车辆以及交通燃料的环保性。

　　尽管在两种远景中经济增长都会实现，但壳牌还是大力倡导“有序世界”。因为“有序世界”代表着一种应对挑战，包括妥善处理温室气体的更完整方案，以及更快采纳新技术、更专注于能源效率与节约和营造更可靠的商业环境。

　　而壳牌认为，主动积极地面对全球能源问题的“三大事实”，即能源需求猛增、易采油气供应短缺、包括二氧化碳排放量增加在内的环境问题，将帮助人们了解朝着“有序世界”努力的必要性。

　　在集团经过七年时间得出的最新远景报告——《壳牌能源远景2050》报告中指出，到2050年中国的一次能源需求将增长到目前的四倍，但即便如此，中国仍可在能源生产与消费方面找到途径，降低对煤炭的依赖性，减少二氧化碳排放，开创一个更具有可持续性的未来。从上个世纪70年代开始，壳牌就开始运用能源远景研究。壳牌远景团队曾经提出很多长期全球远景和能源远景，并且开展了大量的各类专题研究。壳牌利用这些远景，将未来不确定因素与当前急需制定的决策联系起来。

　　《首席财务官》：在这个远景规划指引下的壳牌商业计划中流程大致是怎样的？

　　赵钟灵：壳牌沥青事业部的流程计划是分两步走的，首先是给集团层面为战略决策需要所做的中长期计划。下一步的计划是以业绩考核为目标而给各个国家和业务部门做的运营计划。每年的业务计划流程会从每年3月份起一直延续到11月份。制定这个计划的过程中，财务、业务部门、战略、运营、安全等部门都要参与进来。

　　业务伙伴

　　《首席财务官》：您认为在整个“漫长”的流程中，财务部门扮演的角色是什么，如何发会积极的作用？

　　赵钟灵：在这个流程中，财务的价值不在于统计数据，而在于管理整个流程，即如何投入最少的人力物力，最高效的完成这个流程。财务部门是对整个流程最了解，知道哪个环节是为了实现什么目的，需要什么人介入。财务人员可以看到公司最全的“picture”，发现重复的环节，所以“优化流程”的人选由财务部门担当最合适。

　　此外，在业绩考核方面，财务的职能是把计划的业务活动转化为财务数字，找到最适合的衡量业务表现的指标。例如，五六年前，资产回报率曾作为业绩衡量的主要指标，但有些因素，比如资产折旧、总部费用分摊等是业务部门不能控制的，而这些因素被包含在考核范围内就导致业务部门花大量的精力“讨价还价”，讨论总部的费用究竟应该怎样分摊等与业务增长无关的事情上。

　　财务部门针对这个情况建议将业务部门的考核指标由过去的“税后净利润”指标转化为“可控利润”，这一举措让业务部门能将精力集中到其可控的事务，不再把精力花在“内耗”上。当然，未来这个指标还可能会根据实际情况的转变再做调整。

　　《首席财务官》：财务部门在商业计划制订过程中具体在哪些环节采取措施可以体现其价值？

　　赵钟灵：财务的价值在于支持业务部门作出最优的决策。以投资决策为例，财务部门可以利用专业优势通过建立经济模型，帮助企业做投资分析。做投资分析的时候，财务部门最需要注意的就是不要因为过分追求财务细节而忽略了业务假设的合理性。

　　比如，业务部门提出一个假设是在未来相当长的时间内产品单位毛利可以保持不变。财务人员要分析对业务可能产生的各种风险，比如人民币汇率的变动，和业务部门一起讨论这样的业务假设是否是最合理的。

　　还有，财务应该参与到公司的战略发展讨论中，帮助业务部门分析不同战略选择所带来的不同风险。比如关于业务模式的选择，很多公司可能都面临是用代理还是直接销售的问题。业务部门有时只看到事情的一个方面，比如毛利的多少，而财务部门会考虑到业务模式转变带来更广泛的影响，包括对流动资金的需求，对内控流程需要作出的调整等。

　　《首席财务官》：近年来由于环境的变化，财务的职责越来越重要，他们需要尽量“贴近业务”才能履行职责，但在实践中，财务部门介入业务并不总是那么顺利，以您的经验来看，财务部门应该如何发挥“业务伙伴”的作用？

　　赵钟灵：首先应该具备更宽阔的视野，不是仅从财务的角度出发，而要站在业务的角度，考虑他们的需要，帮助他们分析可能出现的问题，提供可能的解决方案。只有这样才能让业务部门看到财务部门的价值，接受你的工作。坦率说，财务的介入并不是每个业务部门都欢迎的，因此，建立财务参与业务讨论的定期会议制度是比较理想的模式。另外，财务部门要尽早介入业务讨论，才能避免总是处于“救火”的状态。换句话说，好的财务应该使业务尽量 避免发生问题而不是每天忙着解决问题。

　　“没有成功的个人，只有成功的团队”是许多成功企业推崇的团队文化精神。只有高效的财务团队才能提高财务部门的价值，从而促进整个企业价值的提升。

　　财务团队“文化造”

　　随着外部竞争环境的变化，财务部门在企业创造价值过程中扮演的角色日益重要。在财务团队由过去纯粹的成本中心，转化为组织价值贡献者的过程中，如何锻造一个高效和谐的财务团队，从而应对市场变化和企业发展的需求是每个CFO首要解决的问题。

　　德才兼备

　　领导者自身的素质和风格往往对团队“气质”的塑造起决定性的作用。而领导力通常由“硬件”和“软件”两部分组成。今天的CFO工作职责越来越大，工作范围越来越广，“硬件”要求已经发生了巨大变化。除了包含传统的财务管理范畴外，还需涉及业务伙伴、投资者关系、公司法与上市公司监管等诸多专业领域，周旋于投资人、监管机构、律师行和会计师行等诸多社会团体之中。因此，成功的财务团队领袖，不仅要有财务专业领域丰富的知识和经验，他还必须要有远见，良好的商业触觉和很强的分析、判断能力。因为他常常需要“看到数字之外的东西”。

　　“及时了解国内和世界经济的最新动向，了解最新的财务工具和手段，保持敏锐的思维是CFO的必备条件。”来自马来西亚的太平洋制罐(北京)有限公司财务总监李润玲建议道。

　　相比“硬件标准”，受访的CFO们更强调“软素质”的重要性。 高尚的职业道德和诚信的执业操守是他们共同强调的。此外，由于每个财务领导者的出身和背景各异，个性和特点各不相同。会计师行业背景的往往偏向专业财务，严谨、原则性强，注重流程制度和内部控制；投行背景的人往往偏向投融资管理和投资者关系，沟通能力强，性格外向。 “一个好的CFO应该一专多能，在具备全面财务管理能力的同时突出自己的特点，CFO作用发挥的大小关键是看企业处在什么阶段，以及自身条件与企业的切合度。”某跨国IT巨头中国区财务总监Hugh坦言。

　　“组团”是考验每个财务领导者领导力的重要一环。受访的CFO们表示，理想的团队成员应该具备可以组合互补的知识和技能。而这些成员之间应该是在任何时候都值得信赖的和积极主动的，彼此是可以顺畅合作的，“他们甚至是能‘玩’到一起的。”

　　“一个有效的财务团队应该是专业的、职业的和敬业的。专业,指的是一个优秀的财务团队应该有良好的专业素质，对所在国家和国际会计准则有深刻的理解，熟悉本地和对中国有影响的主要国家和地区资本市场(美国、香港等)的监管条例和公司法，对企业会计实务有丰富的经验；职业,指的是优秀财务团队应该具备可信赖的职业操守，除了履行财务职能的职责，还应监督企业履行企业的公民责任，保护投资人权益；敬业，指的是爱岗敬业、认真负责的团队文化。”Hugh精炼概括道。

　　人本文化

　　培养良好的文化是建立一个强大财务团队的基石。CFO首先需要有一个明确的目标或者使命来指引团队。CFO要明确自己的角色并制订一个行动计划。用头脑风暴的方式产生团队成员的标准可以对团队成员里的每个人产生积极效应。同时，可以在公司内部的实时通讯里公布财务团队的任务、角色及要达成的目标。以人为本，鼓励员工间的相互信任和创新的思维，并创造不惩罚探索过程中所犯错误的宽松氛围。

　　然而，高效的财务团队文化并不是朝夕之间一撮而就的，而是需要团队领导者倾注心血逐步构建的。“财务负责人要做到公平、公正，另外，提拔比自己更优秀的人，能雇用比自己更优秀的人，能做到这几点，好的团队文化自然可以产生。”Hugh表示。

　　但几乎所有受访CFO都表示，文化变革可不是件容易的事。很多时候，在建设良好的团队文化过程中涉及到要转变员工的思维定势的问题。因此要营造良好的团队文化需要极大的耐心、毅力和勇气。“文化的认同最好从招募阶段开始做，尽量寻找与企业文化契合的候选人。”

　　“沟通”的非凡作用是CFO们反复强调的。“任何方法都无法取代经常与员工交流的作用，经常沟通可以最大限度地减少误传和误解。”李润玲的经验是，建立内部沟通机制是非常必要的。例如，每月开一次内部会议，每周通过电话沟通(如果下属机构分散在各地的话)检查进度和激励。此外，应该建立一个反馈循环机制以确保沟通的有效性。

　　此外，除了公司正规的周、月、季度、年度工作沟通和面谈外，和员工一起进行团队活动，比如聚餐、野游、打球等也是加强沟通的有效途径。“人在放松的环境下沟通会更加深入、顺畅。”

　　“激励”也是提高团队凝聚力的有效手段。财务工作通常被认为是非常“枯燥的”，特别是那些从事程序化的，重复的和操作性工作任务的低职级员工尤其需要“认同鼓励”。“无论成功大小都应该给予庆祝和认可是非常重要的。偶尔用头脑风暴的方法来改进工作程序，并奖励提供有用思想的贡献者对构建积极的团队文化非常有益。”

　　“留才”是目前行业跳槽率居高不下时团队管 理者随时要面临的难题，企业处于低迷时期“留才”的工作更重要。李润玲坦率地表示，一个财务部门的领导对于公司在低迷的时候留住人才所能做的工作其实是非常有限的。有很多其他重要的因素对员工的去留产生着影响。你很难“就事论事”的解决问题，而在团队里培养相互信任和相互理解的氛围对于人才的保留会有很大的帮助。如果能与招募过程相结合，找到真正与组织契合的人，员工的留用性将加强。此外，“拥有良好和公平文化的公司和团队，即使在困难时期也能吸引并留住优秀人才。”

　　Hugh也认同，在团队中培养信任和凝聚力，创造好的工作环境对留住员工非常有益，但文化之外，首先要给核心员工合理的待遇；其次，给与他充分的重视和认可，对其工作表现要及时给与肯定。

　　能不能在任何时候都成为受团队“拥戴”的领导者，很大程度上取决于他对待团队成员的“态度”。“财务团队的领导者需要具备高情商，绝对不能忽视团队成员的个人感受，要充分尊重团队里的每一个人，因为他们是‘有血有肉有情感’的人，而不是机器上一个没有生命的零部件。” 李润玲特别提示道。

　　在强调合作共赢的当下，“没有成功的个人，只有成功的团队”是许多成功企业推崇的团队文化精神。只有高效的财务团队才能提高财务部门的价值，从而促进整个企业价值的提升。

　　对于偷税罪初犯者，“经税务机关依法下达追缴通知后，补缴应纳税款，缴纳滞纳金，并且接受行政处罚的，不予追究刑事责任”。人大常委会建议修改偷税罪定罪量刑标准中基于刑法中涉税罪量刑标准或将发生变化，企业应及时关注《刑法》第201条款的修法进程。

　　当月新税法速递

　　-全国人大常委会

　　建议修改偷税罪定罪量刑标准

　　第十一届全国人大常委会第四次会议在提请审议刑法修正案(七)的草案中，建议将《刑法》第201条涉及偷税罪的相关条款修改为：纳税人采取欺骗、隐瞒手段进行虚假纳税申报或者不申报，逃避缴纳税款数额较大并且占应纳税额10%以上的，处三年以下有期徒刑或者拘役，并处或者单处罚金；数额巨大并且占应纳税额30%以上的，处三年以上七年以下有期徒刑，并处罚金。(有上述行为)经税务机关依法下达追缴通知后，补缴应纳税款，缴纳滞纳金，并且接受行政处罚的，不予追究刑事责任；但是，五年内曾因逃避缴纳税款受过刑事处罚或者被税务机关给予二次以上行政处罚的除外。