沈阳黎明：中国航空发动机的摇篮
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沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司董事长、总经理 庞 为
建厂50多年来，黎明公司依托核心技术专长，走过从修理、仿制到自行设计生产的全过程。中国第一台航空涡轮喷气发动机、第一台地对地导弹液体火箭发动机、第一台具有完全自主知识产权的燃气轮机、第一台具有完全自主知识产权的航空发动机及重型燃机均在这里诞生
沈阳黎明航空发动机 （集团）有限责任公司隶属于中国航空工业集团公司，始建于1954年，是新中国第一家航空涡轮喷气发动机制造企业。
建厂50多年来，黎明公司依托核心技术专长，走过从修理、仿制到自行设计生产的全过程。
黎明公司生产的航空发动机配装在我国各型歼击机、强击机上，为国防安全和人民空、海军建设立下赫赫战功。
中国第一台航空涡轮喷气发动机、第一台地对地导弹液体火箭发动机、第一台具有完全自主知识产权的燃气轮机、第一台具有完全自主知识产权的航空发动机及重型燃机均在这里诞生。
以创新为突破 全面提升企业竞争力
黎明公司以多种手段大力提升产品研发、技术研发竞争力，同时建立国内各专业专家网，成立博士后工作站、特邀院士工作站，通过诸多形式与国内重点科研院所和高校长期保持科研协作关系，为企业发展提供外部资源保障。几年来，通过重组技术机构、引进外部智力、建立创新机制和加大科技投入，黎明公司核心技术能力迅速提升，机匣加工、装配试车等技术处于国内航空发动机行业内领先地位。
管理创新是企业持续发展的重要手段，黎明公司深入推行并融汇各项管理创新理念与方法，从追求零缺陷生产的六西格玛管理，到改善现场环境的6S管理，从引入 “75年来最具影响力的战略管理工具”平衡计分卡，到全公司范围推行精益生产，目前已逐步建立起一套具有黎明特色的企业管理模式，成为公司可持续发展的重要推动力量。目前综合平衡计分卡已经有效地将企业战略与绩效管理结合起来，改变了领导层的思维方式；精益生产按点、线、面逐层推进，建立了精益改进指标体系，全员参与率达 44%。几年来，公司应用六西格玛管理工具的300多个项目创价值几千万元，4项成果先后获得中国质量协会全国年度优秀项目大奖。
综合平衡计分卡是保证战略实施的有力工具，被誉为 “75年来最具成效的管理工具”。为切实落实集团战略思想，将推进综合平衡计分卡作为一项重要的管理创新工作开展。黎明公司结合企业自身特点，深刻领悟综合平衡计分卡 “描述———衡量———管理”的理论精髓，并创新性地将综合平衡计分卡推进以矩阵式全面铺开：将综合平衡计分卡推进工作按照战略导入阶段、战略描述阶段、战略衡量阶段、战略执行与管理阶段4个步骤横向延伸；按照公司级、部门与分厂级、工部与岗位级3个层面纵向深入；按照用好综合平衡计分卡工具、搭建工作交流平台、形成 “言必称综合平衡计分卡”哲学文化的3个梯次稳健迈进。
综合平衡计分卡经过两年从理念导入到实际应用的全面推进过程，已经培养了 “用数据说话”的思维习惯。2009年，黎明公司的综合平衡计分卡将向着融合管理、系统改进、协同创新的方向纵深推进。将综合平衡计分卡与公司经营计划和全面预算充分结合，实现战略指标管理体系与公司经营计划和资金计划的协同；建立指标分级管理流程，将各单位精益改善的目标与成效直接与综合平衡计分卡指标相关联，加快了管理创新深层次、全方位的协同应用。
强化管理 做实精益生产
黎明公司推行精益生产多年，在取得较好成效的同时，也积累了宝贵的实践经验。黎明公司的精益生产在人员、质量、成本、交付、周期五大精益指标的驱动下，点、线、面相结合，实行以点拉动线，再带动整个面共同实施精益生产。推进工作从两个方面狠下功夫，一是在硬件方面，除了通过组织收看《精益之路》电视教学片、邀请罗罗公司精益大师史蒂夫先生对14个试点工作的精益改善情况进行现场指导等形式外，还结合外贸结构件厂案例对相关厂进行了桌面模型应用的实际培训。2007年，14个试点工部经过试运行和不断改进，已经建立了比较完善的指标体系，能够动态运行。其余工部也已初步建立了精益指标体系，开始收集数据并进入试运行阶段。二是在软件方面，通过硬件推广方法的强力灌输，使广大员工养成持续改进的习惯，进而形成精益文化。
截至2008年12月，黎明公司各生产厂共精益改善项目1305项，参与改善人次 3230人，全员参与率达到44%。与 2007年相比，废品率下降了3.02个百分点，平均生产周期缩短了34天 ， 计 划 数 量 完 成 率 提 高 了23.06%，累计节约成本达 5300余万元。2008年7月，公司 《管理指标驱动下的精益探索与实践》项目，获集团公司2007年度管理创新成果一等奖。
黎明公司按照全面推进、重点突破的原则开展精益六西格玛推进。几年来，公司共开办绿带培训班28期，参加普及培训7550人；培养黑带19人、绿带709人。
公司以解决科研生产中的瓶颈问题为重点，大胆创新，提出了以 “项目簇”代替 “满天星”的精益六西格玛项目展开模式。2008年，各生产厂总计确立了 21个以厂长为组长的 “项目簇”，分解子项目 79项，改进效果明显。某大修机集件周期从改进前的平均50天缩短到28天； “太行”发动机后鼓筒加工周期从年初的平均70天缩短到49天等。
截至 2008年底，公司共实施精益六西格玛项目 1291个，累计项目收益 1.78亿元，为公司的科研、生产、技术、质量和管理工作解决了大量关键问题。有 4个项目分别被评为 2004年、2006年和 2007年度全国六西格玛优秀项目。2007年末，公司 《导入价值流图的精益六西格玛管理》项目被评为辽宁省企业管理进步成果一等奖。
2007年，黎明公司以科学发展观为统领，以流程为导向，以提高企业面向市场变化的快速响应能力为目的，重新构建组织机构，将职能部门按照管理业务流程设置机构和职能，将执行与监督职能分开，保证企业运行的高效，同时保障各种权利有效制衡。技术系统和生产线按专业 COE模式进行整合，提高了组织的运营效率和战略执行力，实现了企业管理模式从职能型向流程型组织转变，对企业转换经营机制、持续变革起到积极的推动作用。
黎明公司依照流程简约、完整化等原则对企业业务流程与管理流程进行了梳理。同时重新梳理制度管理，使制度与流程在内容上得以有机结合，并逐步建立通过信息系统保障流程、制度的机制。
在优化流程与完善制度的基础上，借助管理信息系统固化流程，实现企业流程的规范化运行。通过对黎明公司长远发展趋势、面临的挑战与发展战略分析，公司已确定了信息化总体规划、建设目标和实施方案。在总体规划的指导下，面向公司管理需求，系统地开展了ERP、PDM、MES和协同平台四大系统建设，为公司生产经营、技术管理、现场管理、业务协同搭建信息平台。日前，机匣生产线作为国防科技工业信息化试点建设项目，已通过国家验收，初步实现ERP、PDM、MES的系统集成。现在四大信息系统建设正在公司并行协同开展，旨在通过信息系统把人员、流程以及知识连接起来，达到物流、资金流、信息流的高度融合，实现知识力量最大化，为企业提高运营与管理效率、提升能力空间提供信息资本。
当今时代，管理创新的趋势已由个人创新转向群体创新、由单项创新转为全方位集成创新。为推动公司全方位管理创新，提升整体管理水平，黎明公司创建了管理与创新晋级达标评价与管理体系来综合评定各部门、各单位的管理与创新能力，为企业建立管理与创新长效机制打下良好基础。公司按职能部门、业务中心、生产经营单位三大类分别制定评价体系，设立 “国际一流、国内一流、行业一流、企业一流、基本达标”5个星级，将晋级指标逐一分解、量化，并制定了详细的评分细则。2009年将进入全面试评价阶段。
公司大胆改革薪酬分配与绩效管理模式，突出收益导向的激励作用。主要体现在3个挂钩：一是将企业发展目标与员工收入目标挂钩，员工当期收入与企业当期业绩挂钩，引导员工关注企业效益，关心企业成长；二是将员工绩效薪酬与部门业绩挂钩，增强员工的团队意识和集体归属感；三是将员工收益与个人工作业绩挂钩，激发员工工作热情，促使员工主动提高工作绩效，保证工作质量。
作为企业基础管理之一，黎明公司的6S管理已经走过了10年，取得了一定的成效。
2002年，黎明公司6S管理荣获了中航工业集团公司 （原中国一航）一流环境建设6S管理铜牌。
2005年 9月，黎明公司成为首家获得中航工业集团公司 （原中国一航）6S管理银牌的企业。
2006—2008年，黎明公司获取中航工业集团公司 （原中国一航）6S管理银牌。
黎明公司在获得中航工业集团公司（原中国一航） “一流环境”建设银牌后没有停滞不前，而是瞄准了更高的目标，在创新中不断将 6S引向深入。公司将精益制造思想与 6S管理相结合，大力推进独具特色的精益6S管理，使6S管理更加精益化、人本化、效率化。
为使6S管理理念与精益管理理念相融合，公司修订了原有的6S督导检查标准，规范了6S检查方式，组织编制了 《黎明公司 6S审核清单》。将原《中国一航6S银牌评价指标体系》中的25项内容重新进行梳理、细化，为企业推进精益生产奠定了更加坚实和可靠的基础。
以人为本 实现企业科学和谐发展
公司 始 终 坚 持 以 人 为 本 ， 以“引才、育才、留才、用才”为主线，不断创新人力资源开发与管理。积极构建以提升员工价值为核心的员工发展体系，引领员工与企业共同发展。公司将富有航空人精神和黎明特色的企业文化定位为公司核心竞争力。企业文化推进已形成经营者文化自觉高度站位、企业文化建设先导作用准确定位、CIS系统组织实施全面推进到位的 “三位一体”推进机制。未来 3年，公司企业文化创新工作主要侧重制度文化、经营文化、管理文化3个方面，重点围绕文化建设系统化、文化推进制度化、文化教育普及化、文化理念实践化等方面开展创新工作，内强素质，外塑形象，力争成为中国一航文化创新品牌。公司2004年曾获中国企业文化建设示范基地荣誉称号，2005—2007年获集团企业文化优秀单位称号，2008年又获改革开放30年全国企业文化优秀单位称号。
公司目前主要产品有： “太行”航空发动机、 “昆仑”航空发动机、系列燃气轮机和航空转包产品等。
为适应发展环境，抓住发展机遇，公司确立了以主营产品为基础的多元化发展战略，产品制造以航空产品批产、航空产品科研、转包与民机和非航空产品 “四大板块”为主要发展业务；辅助支撑产业以物流、售后服务和教育产业为三大业务发展领域。黎明公司规范管理运营，转变产品结构，应用多种管理方法，使得企业经营效益大幅度增长。
2008年，公司获得中国企业联合会、中国企业家协会和中国企业十大新闻评选委员会联合授予的 “中国最具影响力企业”荣誉称号。2009年，公司荣获 “中国制造业企业500强”和中航工业集团 “管理创新特殊成效奖”等多项荣誉。
黎明公司以公司发展战略为引领，创新性地经营核心产品，以系统思考方式协同全面发展。明晰的战略、清晰的发展途径与高素质的管理人员必将带动企业更好更快地发展，为中国航空工业的发展、国民经济振兴再立新功。
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黎明公司企业文化及核心价值观
1、黎明公司的企业使命是为世界发展贡献动力。
2、黎明公司的企业价值观是让客户满意是我们永远的追求。
3、黎明公司的企业精神是忠诚、敬业、勤奋、自强。
4、黎明公司的企业道德是诚实守信。
5、黎明公司的企业哲学是财气随人气旺而兴，人气随人心聚而旺。
6、黎明公司的企业作风是 说干就干 ，干就干好 ，不达目的 ，誓不罢休 。
7、黎明公司的“三观”分别是“黎明的行为观”、“黎明的质量观”、“黎明的客户观”。
8、公司总体发展思路是：坚持一条主线，即坚持以产品或产业发展为主线；突出两大创新，即突出技术创新和管理创新；拓展三大产业，即物流、售后服务和教育产业；发展四大板块，即航空产品批产板块、航空产品科研板块、转包与民机板块、非航空产品板块，最终形成一个以军品为核心、以寓军于民的航空发动机、燃气轮机、转包与民机和非航空产业为主体的多种经营的大型企业集团，努力实现成为国际一流透平机械动力科研生产基地的公司愿景。
9、公司的核心竞争力是富有航空人精神和黎明特色的企业文化。
10、公司的核心能力是高素质的干部队伍、专家骨干队伍和优秀的员工队伍。
11、黎明公司的核心技术专长是透平机械制造技术。
12、企业文化16个理念包括了制度建设、经营活动、管理活动三方面的企业文化。
13、在制度建设方面，公司倡导制度至上理念、效率惟一理念、共赢理念、敬业进取理念、等级差别理念、以生产力为中心理念。
14、在经营活动中，公司倡导诚信理念、市场理念、创新理念、比较优势理念、与客户双赢理念。
15、在管理活动中，公司倡导责权利对称理念、管理高效理念、互动理念、以人为本理念、管理适宜性理念。
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