中兴行政人事体系副总裁兼人力资源总监赵新宇之3

　　[中方外派员工的管理]

　　外派员工如何派得出去，回得来？

　　跨国企业对于外派员工的管理是世界性的难题。如何能够派得出去？如何在海外用好外派员工？如何解决回国人员的合理安置？

　　外派员工有几大困惑———新岗位能不能做得好，很困惑；陌生的国家是否安全，很困惑；两地分居怎么解决，很困惑；语言障碍、新的环境和文化冲突能不能适应，很困惑；最后回国后是否有合适的岗位，更是很困惑。

　　新老搭配&资源倾斜&补贴差异化

　　从选人的时候开始就必须要有所考虑，进行外派人才的储备，而不是“待到用时方恨少”。在招人的时候就要进行相关的性格测试，并且要其本人意愿非常明确，能够接受5年外派、甚至主动要求外派。事实上，我们每年都要在应届毕业生中进行小语种人才的争夺。

　　此外，外派人员要考虑新老搭配。其实愿意接受外派的员工以新员工居多，但年轻人出去之后往往会很茫然，需要老员工“以师带徒”地指导。所以公司会评估每个地区新、老员工的比例，如果一个海外机构老员工较少，大批外派新员工就不现实。对于符合条件、个人有意愿、与一线需求吻合的员工，调动时要求原部门原则上无条件放人。

　　海外补贴必须差异化，中方员工很多都是考虑补贴出去的，所以这个补贴设计的学问就很大。实践证明，海外补贴差异化对人员流动的导向作用是非常显著的。在海外一百多个国家和地区，补贴都是差异化的，随时动态调整，既要考虑艰苦程度、物价和生活水平，还要考虑行业内的竞争性。

　　中方外派员工到海外都有一个适应期，大概2到3个月，这期间非常苦闷，许多外派失败的案例也大都出现在这个时间段；但在此之后，从3个月到一年的时间段里心理慢慢适应了；到了一年左右，家庭因素又成为主要障碍。对于两地分居的问题，常规的解决办法就是休假（一年一个月）、家属探亲（公司提供签证、交通、住宿便利）。其实对于这些问题的解决，某种程度上薪酬激励并不是最重要的了。

　　此外，在选拔干部的时候，明确要求必须具备海外经历，这也关系到“回得来”的问题，毕竟有海外经验的人其实比例并不高，出去拼搏几年再回来就可能优先得到晋升，在海外积累的经验就可能得以发挥，对于追求职业发展的员工来说，具有非常大的吸引力。此外，在调薪额度、晋升名额方面也对海外有很多资源倾斜的举措。另外，五年外派期内，一般都是先到欠发达国家，然后再往发达国家调动，如填补西欧或北美的空缺，这样相对可以调节长期派驻海外的乏味和烦闷。

　　世界难题：外派员工回流安置

　　外派员工管理难题中的难题是回流安置机制———怎么能让外派结束的员工顺利回到母国并找到合适的位置？目前其实还没有特别好的根本解决办法，包括外企在中国的高管人员也不例外，回国之后都面临这种难题。

　　在中兴，满足外派年限要求的员工是可以按意愿回国的。回国后有完全公开的内部人才市场，国内的各种岗位空缺都汇集到公司H R，只要条件匹配就可以获得推荐或自由竞争。另外，对回国后工作地点给予优先照顾，比如西安出来的员工、想回西安去，会尽量安排。

　　回国后还有1-3个月的修养调整期，在此期间可以申请豁免参加考核，甚至在一定时间内休假。有些员工是带病回来的，需要休养；有人利用这段时间寻找接收单位；还有员工在外面冲锋打仗，回国后突然不适应，需要心理调试辅导。对于过了调整期还找不到接收单位的员工，可以在人力资源中心挂靠一定时间；但如果最终超过规定时间上限，会依法解除劳动关系，并给予补偿。

　　回到母国后没有合适的岗位，这是“世界难题”，是难中之难。公司曾经尝试做一些保留职级、长期挂职的试点，但实际效果并不好，而且在广大员工中引起很大负面影响。其实最关键的还在于，公司基于快速发展可以不断提供新的岗位空缺，让员工能够找到新的职业起点。目前来看，从海外归国的员工中10%-15%离开了公司，这个比例已经是行业的最低值。

　　[海外本地员工的管理]

　　输出与融合间的平衡与取舍

　　虽然对中方外派员工的管理有诸多难题，但外派员工毕竟都是吃苦耐劳的中国人。相对来说，对异国本地员工的管理更是困难重重。

　　相对于欧美跨国公司“强势文化”在全球的扩张，以中兴为代表的发展中国家“走出去”的企业面临的是更大的挑战———如何在异国（特别是发达国家）建立自己的雇主品牌？如何让本地员工也具有归属感？如何在融入本地文化的同时传递自己的文化？在融入本地与文化输出之间要做出怎样的平衡与取舍？

　　“ZTE是什么？”

　　说到本地员工的管理，雇主品牌建设是头一块敲门砖。有一个真实的案例：2003年公司去某国招聘，报纸上打出巨幅广告，然后致电一位较高端的外籍专才，说我们是ZTE，诚邀你加盟我们公司，你能不能过来面谈。对方反问，ZTE是什么？

　　由此可见一斑！只有树立自己的雇主品牌，让大家知道中兴是一家跟世界通信巨头比肩抗衡的跨国公司，能够提供更好的职业发展空间和待遇，高端本地员工才可能来了解、接触直至加盟，并且在公司里获得职业满足感和成就感。在经济危机席卷全球的今天，从前的各大通信巨头摇摇欲坠、苦苦支撑，很多高端员工萌生了潜在的职业转换愿望，这恰恰为中国企业提供了宝贵的人才机会，优秀的雇主品牌是抓住这一机会的必要条件。

　　“全盘差异化”可行吗？

　　文化的冲突体现在本地员工管理的每个细节。在2003、2004年的时候有同事提出要“全盘差异化”，就是在每个国家都根据这个国家的环境要素制定一整套H R政策，但随即发现问题非常严重，衍生出一系列与总部沟通，与公司核心价值观、管理理念的激烈冲突。经过多年的磨合，公司现在倡导的是“以中兴的管理模式为主，参考、融合各地的管理习惯”。

　　举个小例子，在东南亚一个国家，他们的约定俗成的惯例是在晋升员工之前脱产培训。当时公司发起了一个本地员工回中国总部培训的活动，在全球挑选了50位本地员工，这个国家的一名员工被选中。结束培训回来，很长一段时间不见有晋升的动静，就质问总代表为什么没有加薪升职，总代表回答说公司没有这个意思啊。这位员工很生气，感觉受到愚弄，一气之下离开了公司。我们对类似问题进行过很多讨论，到底什么是高效的、什么是低效的、什么是对的、什么是错的，其实在每个国家都不一样，可能在这个国家或场景是对的，在另一个国家或场景就是错的，这种差异的本质就是文化的冲突。

　　再比如我们在做薪酬设计时，发达国家的高端员工普遍要求“高固定、低变动”，但中国企业习惯于“低固定”或者“中固定”，有业绩才向员工发放高额奖励，讲究利润分享，这就是一个很大的冲突，在引进高端员工的时候到底听哪边的？经历了多年的尝试和反复，现在对本地高端薪酬设计还是以公司的管理思想为主导，如果人才引进无法保证带来价值，公司驱动不了，那么宁可选择放弃。长期经营下来，本地员工慢慢地也能接受中国这种“高变动”的薪酬模式了。

　　还有本地员工担任基层干部的问题。公司在五层干部如科长这个级别是规定要直选或者竞聘的，但到了海外有的地方就推行不下去。在某发达国家的C E O是名本地员工，前一阵群发了一封尖锐的邮件，痛陈对公司五层干部选拔的不理解，提出作为CEO，他有权力指定自己手下的管理者，这又是一种文化的冲突。通过与他的深入沟通最终达成了共识。当然，如果某项管理举措在某个国家实在实行不了，公司也会主动进行一些调整。

　　早期海外本地员工离职率约25%，相对较高；最近两年下降到15%左右，达到业界平均水平。公司的目标是控制到10%以内，略高于中方员工。这里面的具体情况也要具体分析，个别国家离职率长期降不下来，因为本地员工习惯于每工作两年后，要辞职休假，旅游大半年再回来找工作，这就很难降低离职率了。

　　除了在海外某国管理该国的本地员工，还涉及第三国员工的管理问题，将第三国的员工输送到语言和文化类似、但极缺相关人才的国家。对愈加复杂的人才流动，必须要有一套相应的管理机制，实现人力资源的全球调配和有序流动。

　　潜移默化而非粗暴移植

　　对文化输出和跨文化融合，每个国家的接受程度是不一样的。目前看来，接受程度比较高、融合得比较好的一般是在中等的、或者欠发达的国家，因为在这些国家，中国企业带来了强势文化。经济发展水平跟中国接近或者略低的国家，比较容易接受中国企业的管理模式，比如在非洲国家、东南亚国家、前独联体国家，中方外派员工和本地员工会互相过对方的节日，亲如一家；但在那些个人主义盛行的发达国家，文化的传播和融合就比较困难。

　　相对来说，中兴的企业文化较温和，更易于为本地员工接受。随着国家实力的提升，本地员工对中国、对中国企业的看法也在发生着变化。文化的输出与融合应该是潜移默化的，而不是简单粗暴地“移植”，这跟整个的外部环境、中国的国际地位、企业的行业地位都是紧密关联的。

　　本版撰文（除署名外）：本报记者汪小星实习生叶华

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