□经济视点报记者 王新磊

　　　（一）挫折教育

　　　 对于大多数人来说，河南金龙铜管集团（以下简称金龙铜管）还是一个相当陌生的企业。因为这家企业的产品藏在消费者购买的冰箱里面，消费者看不到。

　　 他们或许更不知道，这家身处河南新乡的企业，现在已是行业内的“世界冠军”了。它打败了日本、芬兰等世界一流的企业，迫使他们退出铜管的生产。

　　对于中国企业来说，这实属不易；对于河南企业来说，更是一种奇迹。到现在，仍然有很多初识金龙铜管的人疑惑不解：

　　它一不接近原料产地，二不临近销售市场，三不具有沿海或者大都市交通便利、信息畅达的优势，为什么能在新乡这个小小的城市把空调与制冷用精密铜管做强做大，做到世界第一？

　　副市长一句话改变了一个企业的命运

　　那是1984年的早春，金龙铜管的前身——新乡漆包线厂决定在新乡市西郊的一片荒地里扩建新厂，生产无线电用的冷轧盘条。

　　当时，改革大潮涌动，国家电讯事业的迅猛发展，为新乡漆包线厂这样一个集体小厂提供了难得的发展机遇。

　　企业随时代发展的惯性被一个偶然事件改变了未来。

　　当时管工业的新乡副市长窦永才认为冷轧盘条工艺早已落后，不如一下子就搞先进的上引法无氧铜生产线生产无氧铜杆铜线。

　　新乡漆包线厂管理层经过调研，又专程坐火车到上海电缆研究所请教。很快，就确定引进芬兰奥托昆普公司的生产线。

　　芬兰人以极大的热情来培训他们的中国学生。

　　奥托昆普的工程师欧瑞瓦逐个细节地教金龙铜管的技术人员。他把设备构造性能和工艺流程编成教材，配合幻灯进行讲解，然后领大家到现场去看，结合实际，并让大家再提问题。

　　金龙铜管和奥托昆普开始了长达二十多年的“师徒关系”。这段“师徒关系”也使金龙铜管在一开始，就站在了世界级的技术前沿，拥有了国际化的眼光。

　　两年后，上引法无氧铜生产线在新乡开始大规模建设。欧瑞瓦的中国学生们在一个多月的时间里完成了设备安装。

　　随后，新乡漆包线厂与这个无氧铜项目分家，当时漆包线厂效益好，又是老厂，这里又偏僻条件又差，很多员工哭着闹着要回去，一番折腾之后，企业员工不过200多人，固定资产不足2000万元。

　　于是，留下来的开始了新的创业，那是1987年5月8日。现在，这一天成为金龙铜管官方的建厂日。

　　设备安装好三个月后，上引法无氧铜生产线成功试车。新乡无氧铜材总厂全厂一片欢腾。

　　就在这个时候，曾任河南冷柜厂质检科科长的李长杰调到了新乡无氧铜材总厂，当上了销售科普通的业务员。当时的他，太过普通，甚至引不起任何人的注意。

　　直到1989年，已经晋升为开发办主任的李长杰提出了一条改变企业命运的建议。在此后数年里，他把这个企业一步步带到了“世界第一”的宝座。

　　转折1989

　　金龙铜管引进项目成功后，当初牵线的上海电缆研究所也看到了商机。他们把技术引进，在国内复制出几百条生产线。

　　到了1989年，由于上引法无氧铜生产线被国内大量引进，产品竞争激烈，金龙铜管的生产亏损严重。在企业迫切需要产品转型时，中英合资的替代产品项目又突遭英国单方撤资。

　　雪上加霜，一时间，金龙铜管进退无路。

　　路在何方？这个疑问困扰着这个企业。

　　这时，又一个偶然出现了。

　　此时，已经由普通业务员升任新品开发办主任的李长杰提出了一个改变企业命运的建议——生产制冷精密铜管。

　　在来新乡无氧铜厂之前，李长杰曾参与河南冷柜厂筹建。这段工作经历，让他感觉当时生产冰箱冷柜用的制冷精密铜管市场前景很好。因为当时该铜管技术含量高，工艺流程复杂，国内无企业能够生产。

　　另外，1989年以来，国家开始整体引进冰箱空调生产线，中国的电器行业开始在全国遍地开花，而生产冰箱空调用的主要零件——制冷铜管的进口却制约了电器行业的发展。

　　机遇总是偏爱那些有准备的头脑。果然，制冷精密铜管项目获得了一路绿灯，并列入国家八五规划，以政府贷款形式从芬兰引进铸轧法精密铜管生产线。

　　1991年，金龙铜管和芬兰奥拓昆普公司签订了进口协议，金龙铜管正式引进具有世界最高水平的国内第一条，世界第二条的精密铜管生产线。

　　两年后，李长杰也被聘任为新乡无氧铜总厂的副厂长，专门负责技术。

　　遇到了洋人都解决不了的问题

　　在金龙铜管的企业发展中，挫折教育是一个不可忽视的现象。因为，这个企业总是在成功不久，遭遇新的困难考验，并把考验转化成历练，推动企业迈向更高一层的成功。

　　铜管项目运转得并不顺利。开工不久，问题就出现了，拉出的铜管不是断就是裂，正品率只有30%。

　　由于当时全世界只有韩国和中国这两条生产线，韩国又主要是生产铜水管的。因此，对于金龙铜管来说，几乎没有什么经验可供借鉴。

　　外国专家也一脸无奈。现场负责调试的芬兰专家耸耸肩，无能为力。换了第二批专家来，还是一直皱眉摇头。最后芬兰方面又把英国的专家请来，依然玩不转，铜管照样一拉就断。

　　悲观情绪开始在企业中扩散，说洋人玩不转，咱又没经验，这个项目肯定是引砸锅了。

　　这些议论，今天看来没什么。但在当时，这是足以断送金龙前途的议论。因为当时，引资失败的案例决不鲜见。

　　河南生物制药厂，巨资引进的维生素C生产设备，连一粒维生素C也没生产出来；洛阳铜加工厂花费2.5亿引进的设备，加上利息达到3.5亿，没有产生一点效益；开封电视机厂引进14寸彩色电视机生产线，引进来就死在那里……

　　在这个大环境下，在这个看似绝望的时候，坚持造就了成功。

　　当时，李长杰坚信还有希望。 “既然有30%正品率，就说明铸轧法能生产铜管。”

　　更主要的原因是，李长杰觉得自己作为引进该项目的主要负责人，有责任去拯救这个项目。

　　在这种责任的驱使下，他带领技术人员，天天泡在生产线上，一段一段地查找原因，寻找关键，完善生产工艺和操作技术。在他的带领下，工人们把废铜管剪成小段作为原材料重新回炉，反复试验。

　　正当李长杰决心大干一番的时候，他却被突然调离了。因为铜管项目迟迟无法正常运转，决策层已经没有耐心了。

　　这让他极度失落。回想起那个时候的无奈，李长杰曾说：“下班后，只要数数三个孩子都在家，我就心满意足，不愿再想任何事情！”

　　这段遭遇对他影响深刻，并直接影响了他后来在管理企业上的决策。

　　李长杰的失落并没有持续多久，他就又复出了。1994年底，因企业整体亏损严重，新乡无氧铜材总厂领导更替。在职工代表大会上，李长杰以绝对高票当选新一届厂长。

　　在李长杰就任厂长后，铜管生产很快就有了起色，三个月时间铜管产品合格率由20%上升到60%，一年使全厂扭亏为盈。

　　李长杰“维新”

　　李长杰高票当选新乡无氧铜材总厂厂长后，做的第一件事就是组织工人唱《国际歌》。“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝。要创造人类的幸福，全靠我们自己！”

　　像现在一些企业做的培训一样，李长杰希望以此提振信心。

　　他说，“表面上看，造成企业走到破产边缘的是缺资金和技术不过关，而本质仍是机制问题。由于是集体企业，员工、厂长都缺乏责任感和自主权。”

　　这并非金龙铜管一个企业的问题，是那个时代绝大多数国有企业和集体企业的通病。和别的企业所不同的是，这个企业随着精密铜管项目的上马，企业的种种痼疾集中爆发了。

　　当时的厂长也束手无措，情急之下，命令所有的厂级副职领导统统下到车间，搬个板凳坐在现场，监督工人生产。

　　这种粗俗的管理方式一下把员工放在了企业的对立面，对人的不尊重，使员工变得更加消极抵触。

　　对此李长杰十分反感，“管理这个武器，只管得住别人的手和脚，管理不了别人的心。”因此，他上任之后，汲取前任的教训，提出要“相信员工、发动员工、依靠员工”。

　　担任厂长还不到一个月，他就宣布成立工厂决策委员会，实行“集中决策、分层管理、责任有限承包”的管理机制。其核心就是两个字：民主。

　　他说，一个企业最可怕的力量，不是表现在财务报表上，而是表现在人心上，表现为员工的热情。他主张，企业发展要“相信员工、发动员工、依靠员工”。

　　随后，他展开了一系列的“新政”。

　　首先进行了管理体制和分配机制的创新。

　　过去企业机构臃肿，人浮于事。人人都想当干部，原因是管理人员收入高。于是李长杰提出，“技术人员和管理人员一样待遇！”

　　他在企业管理体制上，设立了管理、技术、技能操作三个平台，对员工划分为不同级别，员工不管在哪个平台上发展，相对应的待遇都一样。以此来提高技术人员的待遇。并在分配原则上实行“一分奉献，一分收获”的计件制。

　　这一来，大量人员向技术和一线分流，管理人员从过去的400多人精简到80人，科级以上从107人精简到43人。

　　改革之后，企业员工结构基本实现了没有高低贵贱之分，只有分工不同。每个人都有自己发展进步的平台，能不能多赚钱，能不能实现人生价值，就看员工自己的本领。

　　这样，员工的热情都被调动起来了。

　　随后，李长杰向全厂颁布了目标责任制：一长制、计件制、包机制等。

　　一长制就是一个部门只设正职或负责人，不设副职。这样就解决了以往工作责任不清，出了问题找不到责任人，来了突击任务互相推诿，不愿加班等现象。代之而来的是爱岗敬业，主动工作无怨言，团结奉献等良好风气。

　　计件制则把“一分奉献，一分收获”真正落到实处。把计件公式交给员工，员工当班就能算出自己今天干了多少活，能挣多少钱。一线操作员工积极性普遍高涨，比如8点钟接班，7点半员工就到现场做准备；吃饭时边吃边干，力争不停机。现场一片你追我赶，一心一意夺高产的景象。

　　工程师包机制最初是从有利于进口设备管理维护的角度提出的，当时的说法就是设备要照个人头，明确责任，确定包机工程师。

　　包机工程师那时也是临危受命，肩上压了不轻的担子，既要保证设备正常运行，还要研究和完善生产工艺，还要负责经济核算，给工人计算岗位工资。

　　结果，这个制度却取得了意外的收获。仅仅过了两个月，效果就非常明显。1995年8月，李长杰做年中工作报告的时候就总结说，“由于此项措施出台，使铜管设备的运转状态迅速好转。”

　　这项措施很快发展成为以工程师包机为重点，维修工、电工、操作工配合的设备检修维护办法，后来就成为延续至今的金龙管理模式的一个重要内容。

　　通过系列新制度一推行，一夜间整个公司脱胎换骨，员工精神面貌焕然一新。人人都在努力，人人都在为自己工作。

　　“善待员工”的朴素力量

　　随着企业发展，“相信员工、发动员工、依靠员工”演变为现在的金龙企业宗旨：“为客户创造精品，为员工创造价值，为社会创造财富”。其本质，就是在权责分明之下，让员工分享企业发展成果，包括物质财富和精神财富。

　　在2001年至2006年间，金龙铜管花了400万元购买三辆高档豪华大轿车，接送员工上下班；投资百万元兴建了供大家休闲娱乐的羽毛球馆、网球场；每位员工每天可以在明亮舒适的餐饮中心免费吃上一顿高标准的午餐；普通员工每年可享受一次带薪旅游；每年的标兵和先进工作者、优秀党员都可以出国观光；特别是公司每月的最后一个星期五，金龙都会把当月生日的员工召集起来，举办一次隆重的生日宴会，共祝员工生日快乐；金龙铜管更是助资支持员工个人买汽车。甚至，金龙铜管还为员工建设了金龙花园员工小区……金龙铜管的高福利，使企业员工的幸福感和自豪感倍增。

　　李长杰说，员工也需要得到别人的尊重；员工也有自己要求，需要房子、车子，需要旅游，还需要养家，需要一个好的生活状态。

　　“如果不能满足员工的梦想和需求，而是不断地索取，他们是不会主动而且完全献出自己的智慧的。”

　　2005年的1月17日，安徽铜陵一位企业家曾到金龙拜访李长杰，谈到企业文化时，李长杰精彩地阐述：

　　“我们企业对员工提供的是一种服务，管理层为员工体现的也是服务，而不是管理。当一个企业的管理者用全部精力去服务于你自己的员工时，你的员工生产时就会有一种自豪感，在外面时更是显示以金龙员工为荣。”

　　李长杰深谙其中的利害关系。

　　一次春节前夕企业发苹果，李长杰偶然发现一位员工发的一箱苹果里有一个苹果有烂点，他要求单位为这位员工重新换了一箱苹果。

　　一些人不解，认为李长杰是小题大做。他却回答说：“苹果有烂点是小事，可当他拿回家后，老婆看到有烂点，也许会认为他在单位没本事，是人家故意这样做的，就免不了就会冷言冷语；如果父母看到这个烂点，也许会认为自己的孩子在金龙受欺负，就会产生这样或那样的忧虑。”

　　他的话十分直白，却饱含深奥的道理。那就要善待员工，就要把表扬送给他们，把掌声送给他们，把优厚的物质待遇送给他们。因此，在企业发展中，金龙铜管不断加码，提高员工的福利水平。

　　李长杰就是通过这些小事情着眼，发自内心地“尊重人，尊重人性”，李长杰这些看起来并不高深的管理理念，却具有最朴素的力量。他发挥了一个思想者的优势，从企业现实中反思和总结得失成败。

　　2006年李长杰和一位青年经济学家谈到几个观点：

　　第一，管理理论无法明确谁好谁坏，但是谁能帮助企业尽快地去实现发展目标，就证明这种理论是有效的。

　　第二，当企业的经营者什么理论都找不到的时候，那么他自己就创造理论。

　　这些话是李长杰的切身体会，他正是在实践中探索一种科学的管理模式。

　　很多企业都长于向别人学习，而不懂得向自我学习；总喜欢拿别人的经验当成自己经验，而不反思自己的经验。结果，往往是水土不服瞎折腾。

　　尤其值得我们深思的是，近些年来，中国企业为提高自身管理水平，引进了一些外国制度，明晰了权责。同时，也失掉了东方企业应有的“人性”。很多企业忽略对员工的尊重和回报，强化从员工身上索取。总是用缺乏人性关怀的种种制度约束来“榨取”员工在工作上的积极性，喜欢人为制造一种强制性的“执行力”。结果，人为地把员工推到企业的对立面。

　　金龙铜管独有的“老板文化”则为我们提供了一个站立在员工角度上的管理思路。

　　众人拾柴火焰高。

　　1995年，金龙铜管最先在春兰公司替代了日本铜管，后来全面替代了日本铜管，韩国的铜管也从格力退出。最后，连韩国LG也主要使用金龙铜管产品。

　　三年之后，金龙铜管已经掌握了芬兰的技术，并且用了不到一年的时间，又超越了芬兰人，实现了技术创新，成功研发被誉为“工业微雕”的内螺纹铜管。

　　这一成本远低于同行的高附加值产品，一入市场就抢占了先机，成为领军行业的“撒手锏”，也让金龙铜管开始在行业内崭露头角。

　　随后，金龙铜管成功进入要求最苛刻的日本市场。

　　金龙铜管一系列的成功验证了李长杰的话：“如果不能满足员工的梦想和需求，他们是不会主动而且完全献出自己智慧的。”

　　（二）金龙扩张

　　1995年是金龙铜管摆脱阴影、走出低谷的一年。1998年，是金龙铜管腾飞的开始。

　　1998年6月，李长杰果断召开临时职工代表组会议，拍板上马第一条内螺纹生产线，年底投产，赢得了市场先机。

　　还没来得及喘一口气，1999年1月7日，第二条内螺纹生产线就宣告筹建。中美合作技术和设备，外加一个略加改造的仓库，新的生产线就建成了。

　　就在第二条内螺纹生产线筹建的同时，一条完全由金龙铜管自行设计安装的内螺纹铜管生产线也开始建设。

　　 “再小的企业，一旦掌握核心技术，也可能成为市场的宠儿；再大的企业，一旦丧失自主创新能力，必然会被市场抛弃。”这样的话，常被李长杰在不同场合引用。

　　内螺纹铜管畅销国内市场，让金龙铜管在铜管行业崭露头角。

　　技术优势开始形成，金龙铜管在市场份额上也继续扩大。到1999年底，新增内螺纹铜管1787吨，开辟了长虹、格力、科龙、约克、古桥、华凌等一批名牌空调厂家客户，赢得了市场瞩目。

　　1998年收购山东新龙，2001年收购曹县新宇，兼并中科院713所，2002年收购无锡川村。2001年与日方合资2.5亿元建设上海龙阳；2002年，在珠海格力总部旁建起珠海龙丰；2004年收购苏州仓环；2006年投资重庆江津双福工业园区，建设4万吨规模的铜管生产基地……

　　如今，金龙铜管成为一个拥有十多个子公司的大型企业集团和世界最大的精密铜管加工基地。

　　 金龙铜管已经在环渤海、长三角、珠三角形成了以新乡、龙口、上海、苏州、无锡、重庆、珠海、南昌八大生产基地。可以说客户在哪里，金龙就能到哪里。

　　师徒大战

　　让金龙铜管没有想到的是，它在国内的扩张却惊动了万里之外的芬兰奥托昆普，并引起了一场“师徒大战”。

　　到了2001年，这对师徒就在中国市场展开了较量。

　　奥托昆普在中国中山建立的两条生产线却并未取得较好效益；他们向金龙铜管提出在中国划分销售区域的区域垄断计划，结果被金龙铜管婉拒。

　　2002年3月，金龙铜管在珠海格力夺得内螺纹铜管头标，使奥托昆普痛失阵地；奥托昆普转战格兰仕，又被金龙铜管一举击败；第二天赶到海信，谁知金龙铜管与海信的合作协议签字的墨迹方干，奥托昆普又只得班师回朝。

　　眼睁睁看金龙铜管在世界铜管市场崛起，奥托昆普也不得不忍痛将他在美国、西班牙、马来西亚的铜管生产厂卖掉，只保留了总部的技术研发中心。

　　但是，奥托昆普并不甘心这样的失败。在2003年3月，它还挑起了针对金龙铜管的专利权案。

　　 这是中国企业和外国企业打国际官司的精彩一役。它的战略价值以及战术运用，至今仍值得中国企业所深思和借鉴。

　　2003年3月，芬兰奥托昆普公司以“侵犯其专利权”为由，向河南省知识产权局提出处理请求，要求金龙铜管停止侵权并支付专利使用费1200万元。

　　这让金龙铜管感到很意外。金龙铜管引进芬兰奥托昆普第一条铸轧法铜管生产线时，已经按照协议支付给对方专利使用费75万美元。

　　后来，金龙铜管自行组建了一条铜管生产线，还和奥托昆普以谅解备忘录的形式签订了一份专利使用许可协议，并按照协议第二条规定付给对方5万美元作为全部和最终的许可证费用。

　　奥托昆普为何还要说金龙铜管“侵犯其专利权”呢？

　　答案竟然是因为中国出台的一条新法规。

　　2001年12月10日，中国为履行加入世贸组织的承诺，国家知识产权局发布的第80号公告中规定，规定外国在中国申请的专利保护期向后顺延5年。

　　这意味着奥托昆普的专利保护期限由2003年3月26日延长至2008年3月26日。

　　奥托昆普正是据此规定提出了金龙铜管侵犯其专利权的诉求。这也成为“入世”以来河南企业遭遇的索赔标的最高的一场涉外知识产权案件，同时也是中国“入世”后遭遇到十大专利权案之一。

　　当然，结果并没有让奥托昆普如愿。

　　由于国家政策变动属双方预想之外的不可抗力。依据中国有关法规，2004年2月22日，中国专利复审委员会宣告芬兰奥托昆普公司发明专利无效，驳回奥托昆普的诉讼请求。

　　奥托昆普公司不服裁决，再次提起诉讼，仍被驳回。

　　此后，表面看事情平息了，事实上却向更深层发展。因为奥托昆普打官司的本意并不在那1200万元的专利费，而在于如何遏制金龙铜管的崛起。

　　决胜美国市场

　　在中国不能遏制金龙铜管的脚步，奥托昆普又把目光转向了国际市场。

　　2004年，金龙铜管接了一份美国订单，当年12月，当金龙27个集装箱的5000吨铜管产品部分已经驶离中国天津口岸时，突然收到芬兰奥托昆普公司发来的律师函。

　　这封律师函称，金龙出口美国市场的铜管侵犯了他们在美国市场的专利，要求美国客户终止从中国进口并销毁库存产品，甚至扬言要在美国海关申请禁令扣押这批产品，并且把侵权索赔标的提高到5000万元。

　　代理金龙产品出口的美国代理商MARK公司也落井下石，扬言如果金龙产品涉嫌专利侵权被美国海关扣留，他们就要按未能按期交货为由向金龙提出巨额索赔，如不支付赔款，就将先行把28个集装箱货柜产品拍卖，冲抵赔偿。

　　金龙铜管腹背受敌，这也是李长杰上任以来面临的一场最严酷、最复杂的考验。

　　 这时，李长杰表现出非一般的决断力。

　　李长杰一方面向美国客户发律师函郑重说明情况，稳定军心，一方面委托香港一家律师事务所找到美国处理知识产权一流的丹尼斯律师事务所，了解美国法律，搭建起进退有据的法律平台，积极应对危机。

　　美国丹尼斯律师事务所对案情进行分析后，迅速给出两条道路供选择：

　　1，河南金龙用的是已经付过专利使用费的生产线生产的产品，是合法的产品，不存在侵权问题；

　　2，与芬兰公司正面交涉尽快解决纠纷，美国律师所直接参与中、芬专利纠纷谈判。

　　李长杰权衡利弊之后认为，金龙在美国同样有把握打赢这场官司，但在美国启动司法程序化解这场纠纷少则需要半年，多则三四年，这将使金龙铜管失去进入北美市场三四年时间，损失无法估量。

　　如果选择第二条途径对方不配合怎么办？拖延时间又怎么办？关键是金龙已经驶离天津港的5000吨铜管如何处置，今后金龙出口北美的产品如何摆脱芬兰的控制。

　　李长杰这时亮出一个借力打力、谁也意想不到的绝妙高招。

　　他主动联系到金龙铜管在美国本土最主要的竞争对手、美国最大的铜管加工企业Wolverine公司，并与该公司建立战略伙伴关系，在其接受金龙产品价格的前提下，贴牌为其供货。

　　拿到美国Wolverine公司这颗“定心丸”后，金龙铜管开始和奥托昆普谈判。此时，金龙铜管已无后顾之忧，可进，可退，不怕拖延。

　　很快金龙铜管和奥托昆普达成协议：金龙铜管支付给芬兰奥托昆普800万美元专利使用费，条件是芬兰奥托昆普让出其在北美和欧洲的市场，不再找金龙铜管的麻烦。

　　李长杰的妙算

　　事实证明，把昔日的竞争对手美国Wolverine公司变为今日的战略合作伙伴这着棋，在化解金龙铜管这场跨国专利纠纷中起到了至关重要的作用。

　　一年之后，芬兰卖掉在中国兴建的两条生产线，彻底退出世界铜管市场，专心经营矿山业务。芬兰铜管研发中心的专家也被金龙收于麾下。

　　此后，李长杰多次接受媒体采访时，都反复强调，“与芬兰人的专利争夺战震醒了我”。

　　他说，这场专利争夺战和不断严重的国内竞争，使金龙铜管决定要积极实施“走出去”的国际化战略，把技术输出和产业输出相结合，另辟蹊径入“蓝海”。

　　2007年7月，金龙铜管获准在墨西哥科阿韦拉州蒙克洛瓦市投资，这是金龙铜管第一次在海外投资。400多个日日夜夜过去之后，2009年10月28日，金龙集团的墨西哥工厂一期6万吨制冷用精密铜管生产线正式投产。

　　这个项目是中国投资墨西哥最大的项目，该国总统和项目所在的当地州的州长多次去视察。对该项目的建设，中共中央政治局常委、国务院总理温家宝，中共中央政治局常委、国务院副总理李克强分别作出重要批示，对企业此举予以鼓励并提出殷切希望。9月15日，温家宝作出重要批示说：“企业‘走出去’，要善于学习，迎难而上，完善制度，加强管理，增强企业竞争力和软实力，为国增光。”9月19日，李克强批示说：“希望在推进国际化战略中取得新进展，确保质量，注重管理，在实施‘走出去’战略过程中实现合作共赢，为增进中墨友谊作出贡献。”

　　该厂顺利投产后，将以每年6万吨高科技精密铜管的产能来满足北美及南美市场的需求，标志着金龙集团的发展又迈上了一个新的台阶。

　　（三）金融化时代

　　自2000年以来，这段时间是中国60年来最轰轰烈烈的一段创富高峰期。由于实体经济全球化、金融化的趋势越来越明显，这使中国企业在走向国际化时，不得不学会面对国际金融市场的风险并积极参与，从而掌握一定的话语权。

　　在全球大宗商品、黄金、艺术品市场的本轮大牛市中，“中国需求”迅猛增长，使得国内企业与研究机构有能力在相关领域争夺定价权；

　　这也从一定程度上改变了企业经营的方式由单一的产品经营转向更宏大的金融资本+产业的混合经营。

　　金龙铜管走向国际化的路径，也完整地呈现出一个中国企业由低端的商品生产向高端的金融化、资本化经营的进化史。

　　基于这个原因，我特别将金龙铜管通过套保保值规避外来风险的内容单独成章节，放入资本运作章节中，就是希望通过上述理念，抛砖引玉，希望表达这样一个理念：中国企业的国际化是一个全面的系统工程，但其中不可回避的就是对各种金融工具及衍生品的合理利用。

　　随着经济全球化和中国经济的发展，中国企业的国际化速度在加快。那种依靠企业家悟性参与国际竞争的时代已经过去了。即使如金龙铜管，获得这样的认知也经历了多个不同的阶段。

　　金融工具套保保值

　　期货套保保值是一个风险管理工具。

　　但是，由于企业发展规模的不同，企业家阅历的不同，对这一工具的认知也不同。

　　1998年以来，全球大宗商品经历了一场长达10年的大牛市。布伦特原油期货价格从1998年12月21日的9.55美元/桶飙升至2008年7月3日的146.69美元/桶，升幅高达15.4倍。从2008年底至今，布伦特原油价格的反弹力度为103%。而中国至今已成为铜、铁矿石、铝等金属的第一大消费国。

　　当中国经济和世界经济紧密捆绑在一起时，世界经济一体化的风险使任何走向世界的中国公司不能回避。由此，这些商品品种更是演绎了“中国需求+美元贬值”的风暴。

　　风暴袭来，中国企业遭遇到影响灵魂深处的洗礼。

　　2005年，金龙铜管的空调与制冷用的精密铜管产量已经占到世界总量1/7，雄踞该行业全球第一的宝座。

　　都说船越大，抗风险能力就越强。但是金龙铜管外来的风险并没有降低，根本原因是大宗商品的定价权并不在金龙铜管手中。

　　自2006年开始，国内外铜价持续高涨，期铜价格指数也屡次达到“最高区域”。 在刚刚过去的三年时间里，铜价经历了罕见的过山车似的暴涨暴跌。

　　对于金龙铜管这种与铜价密切相关的大型企业，铜价每波动100美元/吨，都可能带来上千万元人民币的损失。由此可见金龙铜管出海后遭遇的国际风险。

　　而正是在这样一个铜价大幅涨跌的过程里，李长杰和他的风险管理团队开始接受期货套期保值这一工具。

　　对于如何正确运用期货套保这一工具，李长杰和他的企业经历了长期的思考和摸索。

　　2004年9月前，铜价长期处于2000美元/吨以下，波动幅度很小。企业对铜价的判断几乎形成了一个“共识”——铜价在年底较低，春季较高。

　　于是，金龙铜管在风险管理上形成了思维惯性——年底存货，第二年春天卖”，不用开展套期保值。

　　“当时，由于铜价不高，企业的加工费收入较高。铜价上涨时，企业利润降低；铜价下跌时，企业利润增加。总的说来，对于铜价的波动，企业保持了‘顺其自然’的思维。在铜价没有大起大落的情况下，这种思维给企业并未带来风险，反而带来了盈利。”

　　2004年9月以后，开始出现风险了。

　　“顺其自然”的操作在2004年下半年遭遇到了尴尬。2004年9月份，铜价突然上升，给企业经营带来了非常迷茫的局面。由于谁也说不清楚铜价会涨到什么位置，企业采取了“赌一把”的方式，继续顺其自然。

　　于是，在2005和2006年，金龙铜管的经营风险开始出现。这主要表现在两个方面：第一，企业的财务成本骤然升高；第二，看得见的利润不声不响地消失了。

　　“这两年由于企业规模较大、成本较低，故仍然实现盈利，未遭遇到灭顶之灾，但已经感到危机重重。”李长杰回忆道。

　　金龙铜管感受到铜价波动风险后，开始在2006年下半年反思，试图找到新的道路来解决这些问题。

　　最先进入金龙铜管管理层视野的是期货，并渐渐形成一定规模，但是对价格风险管理仍缺乏正确的认识和方法。

　　但是，随着外部不可控因素的增加，风险越来越明显。

　　由于在签订加工合同时，没有将产品价格与当时的成本（铜）价格对应锁定，在铜价上涨的情况下，往往刚订完合同，便遭遇到原料（铜）成本上升，而销售价格却不变，结果没赚到钱。这直接造成2007年金龙铜管销售规模很大却盈利很少的情况。

　　困难又一次摆在企业的面前，这次困难改变了企业应对风险的思维方式——如果放到企业战略思维层面来讲，这的确是一个具有重大转折意义的事件。

　　回顾金龙铜管发展史上的困难，其症结要么是内部管理和技术问题，要么是外部竞争对手的问题，解决起来目标相对明确。但是，这次的困难却是由市场经济这只“无形的手”带来的。

　　精明的外国资本，恰好利用“无形的手”，把战场从有形的市场延伸到了对原材料的争夺上。这意味着，对于中国企业来说，一味强调企业文化、创业精神、制度管理和科技创新这些常规的手段是不够的。

　　但是，对于得益于企业文化制胜的金龙铜管，他们会找到出色的方法去化解“无形的风险”吗？

　　投行助力金龙铜管避风险

　　这个时候，李长杰新结识的一位投行朋友帮了他的忙。

　　2007年3月，李长杰在全国人大会期间，同样来自河南的企业家胡葆森将渣打直投大中华区主管兼董事总经理陈凡介绍给他。

　　渣打直投是英国渣打银行下属的直接投资机构，后者拥有超过150年的悠久历史，网络遍布亚太、非洲、中东等50个国家。借助这一强大的网络，渣打直投觅寻中、印、韩等国具有发展潜力的中型企业进行投资，并对企业的业务发展、收购兼并以及管理层收购提供资金支持。

　　陈凡和李长杰相识后，经过几次交流，一拍即合，展开合作。用李长杰的话说，是“从朋友做起，再谈生意”。

　　2007年6月，渣打直投宣布投资金龙铜管。在此后几个月中，陈凡又拉来了高盛、雷曼兄弟这两家“国际大牌”前来助阵，最终敲定了这笔价值9000万美元的投资。

　　国际投行和金龙铜管合作后的第一件事情就是成立了集团保值委员会。该委员会与交易部门、风险控制部门等一起，形成了自上而下的机制保障，对库存铜进行“卖出保值”。

　　在2008年7月以后铜价暴跌的过程里，金龙铜管成功地对冲掉了铜价下跌给库存原料带来的巨额损失。

　　李长杰曾向媒体记者算了一笔账：2008年下半年，受金融风暴影响，国际铜价从最高接近9000美元/吨一路下跌到最低2800美元/吨，短短5个多月跌幅高达60%以上。

　　这意味着，假设一家用铜企业持有1000吨周转库存原料铜，半年内将面临600万美元的原材料价值缩水。由于金龙铜管的生产需要，实际周转库存规模更大，据粗略测算，在去年下半年的铜价暴跌过程中，金龙铜管在现货(铜)市场上理论价值最高损失超过2亿元人民币。

　　“如果不进行风险对冲，企业将面临灭顶之灾。” 李长杰强烈地感受到了危机随时可以置企业于死地。

　　他说，正是采用了对周转库存铜进行了“卖出保值”，获得了3600万美元（相当于24000万元人民币）的期货盈利，才有效地对冲掉了库存铜在现货市场上超过2亿元人民币的价值缩水。

　　回顾5年多时间，金龙铜管面对套期保值这一问题，经历了从“回避”到“尝试参与”，再到“坚决参与，严格执行”的过程，最终形成了成熟的风险管理理念和机制，取得了良好的效果。

　　如果把金龙铜管的这段经历放置到更宏大的背景来看，自2001年以来，中国资本市场的一大特征就是“从实业资本时代进入到金融资本时代”。

　　从另一个角度来看，当中国企业走上国际舞台参与国际竞争时，外国资本却适时由实体企业间竞争转向金融资本市场的竞争。像2007年以来的外资抄底中国股市、外资热炒中国楼市等以资本游戏为主的竞争，只是较为引人注意的一个方面。

　　事实上，在中国也开始出现新一代的企业经营者，他们对资本市场的游戏法则理解更为深刻，运用更为娴熟，他们不再执著于第一代实业家通过生产经营创富的理念，而热衷于通过资本运作实现财富增值。而成功的资本运作所带来的巨大获利空间，常常令传统的实业运营相形见绌。

　　尽管这期间发生了种种不规范的操作，但是从大趋势上来说，这是中国企业国际化大潮下的必然，而金融资本时代更是推动了中国企业从生产经营理念到公司治理结构的全新变化。

　　至此，我们由金龙铜管可以清晰地看到，中国企业做到世界第一也只是完成了国际化的第一步。

　　漫漫上市征途

　　 在实业资本时代进入到金融资本时代中，金龙铜管既然能做到世界第一，为什么不上市？

　　这是一个疑问。

　　在铜加工行业，位于江苏的高新张铜于2006年率先上市，随后是浙江的海亮股份。然而，作为行业老大的金龙铜管却悠悠然然，不紧不慢。

　　对于金龙铜管迟迟不上市的疑问，诸多媒体都疑问过：　　金龙铜管真的一点都不着急吗？

　　来自企业的回答却很简单——找不到让其满意的投资者。

　　多年以前，职业的敏感性让李长杰意识到，只有走出国门，努力开拓海外市场，才能实现金龙铜管“一代霸主”的目标，并有效化解企业运行中突如其来的风险。

　　然而，要成为一个国际化的公司，顺利走出去，没有一点海外背景是很难的。这一点，金龙铜管早已在与芬兰奥托昆普公司的专利纠纷中尝到了苦头。从那时起，李长杰就下定决心，一定要找个熟悉国际市场环境的伙伴，共同出海。

　　当时，摩根士丹利、花旗银行等都曾对金龙铜管“示好”，但最终因收购价格的分歧而不了了之。据了解，当年，大摩和花旗只愿意支付7~8倍的溢价。

　　直到2008年3月4日，渣打直接投资有限公司宣布，已作为主导投资者投资5000万美元于金龙铜管。并通过金融工具化解了金龙铜管可能遇到的灭顶之灾。

　　后来，在渣打的引荐下，又有高盛、雷曼兄弟这两家“国际大牌”前来助阵，最终敲定了这笔价值9000万美元的买卖。但是，直到现在，金龙铜管仍行进在上市的漫漫长途之中。

　　记者手记:

　　 不一样的企业史

　　我想写出不一样的企业史。

　　如何做到不一样，这是一个难题。毕竟，用万字长文来解析一个企业二十年的发展史，如同以斗量海，工程浩大。

　　企业史的写作从“去神化”开始。

　　中国史书中写皇帝出生，必有天降祥瑞之类的描述，以强调皇帝的非凡身份。中国企业史的写作，也往往因种种原因陷入类似俗套，把企业发展抽离于时代进行描述，一是神话创业阶段的种种经历，二是神化决策者“英明神武”。

　　就在金龙铜管所提供的资料中，也有很多这样的描述。有些来自企业内部，有些来自企业外部。

　　尽管一些人喜欢看这种文字，但是我还是坚决地删除了。因为我们相信，最有力量的文字就是用事实说话。特别是对于金龙铜管这样优秀的企业来说，它成长的路径本身就是最吸引人的。

　　然而，随着采访企业史的展开，我又发现企业所提供的资料已经进行了带有观点性的取舍。这也无可避免，我们的传统总是喜欢把成功归于某个具体事件而非一系列的事件。

　　金龙铜管也不例外。诸多观点都把成功归结为世界一流的技术优势和独一无二的“老板文化”。

　　事实上，这是偏颇的。在金龙铜管25年的历史中，它是在挫折中完成了中国企业现代化的进程。

　　这个过程是一个“蝶变”的过程。一方面是企业决策层的“蝶变”，一方面是企业技术的“蝶变”，一方面是企业文化的“蝶变”。因此，我们在金龙“蝶变”的过程看到，它呈现出中国企业由传统向现代化演变的完整演进史。

　　这个“发现”，让我认识到企业路径的价值。它像一个坐标一样，可以测出企业更真实的一面。

　　比如金龙铜管的发展中，挫折教育就是一个不可忽视的现象。因为金龙铜管的发展是建立在一个又一个挫折之上的。

　　这个企业总是在成功不久，遭遇新的困难考验，又往往在生死存亡之际绝处逢生，并把考验转化成历炼，推动企业迈向更高一层的成功。

　　即使到今天，成为世界第一之后，金龙铜管仍然无法高枕无忧。就在这篇长文见报之前的一周，美国批准对中国铜管展开反倾销调查，这一政策直接波及到金龙铜管。

　　这对金龙铜管未来的国际化有何影响，还无法明确。但是按以往的经验，下一步，金龙铜管极有可能加快海外建厂步伐，以此化解未来可能越来越多的贸易危机。

　　这符合金龙铜管发展的思维方式。此前，金龙铜管和芬兰奥托昆普公司在美国打了专利官司之后，金龙铜管就意识到走向海外的重要性，高调在墨西哥建厂，产品就是针对北美市场。

　　因此，是一系列的事件造就了企业的成功。

　　我在写作中也发现，遵从于企业路径的认知方式，不仅可以力避那些不实的观点，还可以看到一个企业成功的真正动因。因此，我们在对企业的重新发现中，不唯企业的观点，更注重事件的影响。

　　比如，按金龙铜管官方说法，其成立时间为1987年5月8日，标志事件为新乡市政府批准成立“新乡无氧铜材总厂”。

　　但是，我们坚持认为，真正为金龙铜管奠基的却是从这个集体企业引进芬兰上引法生产铜杆的生产线开始。这个项目使这个企业在一开始，就站在了行业巨人的肩上，并由此开始了和世界级企业深度合作的历史，同时也决定了金龙铜管一出生就拥有国际化的烙印。

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