93.摸着天——李勤夫

　　1990年末，一位做毛巾生意地日本客商在来华考察时路经李勤夫的新仓服装厂，临别时他拿出37件服装样品请日商为自己寻找销路。日商答应了，准备付钱，按这位外商的经验，拿别人的样品是要付钱的。可是李勤夫拒绝了。“你是为我推销产品，怎么收你的钱，你帮我推销出去，我还要付给你钱呢。”28天后，日商如约来了。交给他7件日本的服装样品。 “你能做这样的服装吗？”“能！”他一口答应。“几天能做好？”“3天”可当他回厂细看样品时却呆住了：7件样品中有西装、学生装、时装、裤子，专业化程度要求都很高。他马上组织全厂精干力量突击，对于一些无法完成的部分，马上送到生产出口服装的企业加工。终于如期完成任务。第三天，他带着7件样品来到日商的住地时，提前了半个小时。他赢得了日商的信任，决定和他合作办厂。1991年1月，中外合姿浙江茉织华制衣厂正式投产。第一批产品完成后，日商走进仓库检查。却发现原来其他企业100件原辅料只能完成95件，而该厂却完成了102件！连允许2%的损耗也没有。几年间李勤夫先后创办了18间合资企业。共生产服装180万件，创汇1361万美元，企业利润614万元。

　　1993年，他偶然获悉国家税务总局要印刷增值税发票，可是造币总公司因为没有设备而无法承接这笔业务，他马上与外商签了一份进口有关设备的合同，他说通了有关领导亲自批示同意。于是投资1800万美元的荣织华印刷有限公司成立了。他又把邮电部拉进来合作，邮电部的介入使他接到了特快专递的印刷业务。这样，他的印刷公司承揽全国2/3的邮政特快专递专用印刷品和全国2/3的增值税发票的印刷业务，1994年产值就达到1亿，当年赢利3000万元。凭着自己的诚心和执着，李勤夫八步赶蝉，一跃摸天，有着让很多人羡慕的发家史。

　　92.郭广昌――险道神

　　郭广昌是一位极有创新意识的人,一旦他将生物制药确定为上海复星的主导产业,就一往无前地走下去，一开始他把眼光瞄准了一种基因诊断产品—PCR诊断试剂。该技术利用体外特定环境将特异基因片段在短时间内复制百万以上，能够极大地缩短医学上对疾病诊断时间，且大大降低误诊率。在当时，国内尚无大型企业涉足。听起来难以置信，郭广昌竟在独立开发PCR诊断产品不过4年，就开发出了肝炎、性病、肿瘤、遗传病、呼吸道肠道传播疾病、优生优育病原体等6大诊断系列共40多个品种，几乎平均每月都开发一个新品种。而国内几家大学开发同样的产品，一般要二三年时间。造成这巨大悬殊的原因就在于现在30岁以上懂得生物工程的人很能够独娴熟的操作计算机，而计算机专业的人又大部不懂生物工程，郭广昌的复星公司却集这两方面的优势于一身。优势不仅在于产品的开发，郭广昌的视网络为资源的营销观念和模式同样具有年轻人特有的创意。郭广昌把“科技兴医”的理想与医院“科技兴院”的发展要求联系到了一起。在这一基础上建立起来的复星与医院的关系，不再只是企业与客户的关系而是一个紧密联系的技术合作体。数年时间，郭广昌已和全国270多家医院合作建立了PCR诊断中心，形成了一个巨大而严密的营销网络，这个网络有效的保证了他们的高科技现代生物药品，以最快的速度进入全国医药市场。由于在开发和营销等环节都使用了这些“35岁以下的人”才会的方法郭广昌现在推出一个新产品，从开发、投产到进入市场，在两个月内就能完成。创造着医药销售的奇迹，可以说他的每一步都是排头涉险，当然这也让这位险道神尝到了真正的创新的好处。

　　91.郭立文――神医

　　改革开放使中国人的生活水平大大提高，健康保健需求随之而起。被同事叫为“郭疯子”的郭立文毅然辞去公职，开始了独立创业，此时他已经四十有七，两手空空，所有的只是他所申报的第一项专利――吊瓶式磁化卫生器。为了节约开支，他自己刻蜡纸印制产品说明，然后带着样品，骑着一辆破自行车，顶寒风冒酷暑遍访哈尔滨的医院诊所，一点一点开拓市场。就这样，1年下来居然还清了借款，还有了两万元的赢利。随后就是随时随地发明，他的发明常常就在飞机上、火车里、汽车上、宾馆里诞生的，直到拥有近300项专利。当然，有了专利，还要通过法律手段保护自己的权益，达到"独占市场"的目的。郭立文只有一个信念——确保市场的独占性，霸道，但却是生存和发展的必需。现在已经把哈慈做成上市公司的郭立文对那段创业的日子依然津津乐道。"哈慈的成功在于哈慈的营销策略”,郭立文说。比如,企业在刚刚创办的时候推销吊瓶式磁化卫生器,就是把产品先拿给医院和经销商,给他们免费使用,等他们也产生经济效益了,才回收货款。“哈慈杯当年能够风行全国,不是因为哈慈杯的科技含量有多高,而是实施了恰当的营销策略。”此外,绿色产品的推出让郭立文更觉得这个市场有戏唱。郭立文兴致勃勃地在东北建立的“绿色猪肉”基地。从2000年开始,哈慈进行了产业调整,即形成以医药为主体,医疗保健和绿色食品为辅助的格局。从1999年开始,郭立文他们收购了一些药厂,而这些药厂往往都有一两个比较好的中药产品。郭立文认为,做医药这一块的前景很大,尤其是中药。2000年的医药行业收入从1999年的7.8%上升到46.5%,而医疗保健行业竟从78%下降到17.5%。在产品结构中哈慈驱虫消食片支撑了哈慈的半边天,占据了总收入的45.5%。由此可见,哈慈股份在行业结构上实现了较大的转变。据史书记载，早在两千多年前的汉代，人们便开始了利用磁石治疗疾病的探索。二战之后，磁技术在国外医学界得到了广泛应用。郭立文敏锐地捕捉到这一机遇，既自己创富，又解除了广大患者的痛苦。当然是真正的神医。

　　90.朱保国――小李广

　　回想当初，太太药业的董事长朱保国一直庆幸自己选准了人生前进的方向。80年代初，朱保国在新乡以他的化工专业技能以及成功率极高的办事能力，很快便获得了领导们的赏识。两条道路摆在了他的面前，一是作为政府第三梯队的人选，将来可以走上仕途求发展，二是到一个全市效益最差的化工厂(河南新乡水性树脂厂)当厂长，来挽救这个濒临倒闭的企业。朱保国想了又想，最后他下定决心到这个最差的化工厂去报到。1990年，朱保国参加广交会，去深圳特区转了一转。当时朋友对他大谈特谈这个南国热土的种种好处，别的朱都没听进去，但有两条吸引着他：深圳这个新兴的移民城市，人人都很独立，没有盘根错节的复杂的人事关系；第二，特区政府对小企业很放手。搞企业一定要在深圳搞的念头，就像原子弹爆炸一样，穿透了他体内的每一个细胞。1992年，朱保国南下深圳开创太太基业，手里握着从河南一位中药世家那里花8万元买来的配方。这个主打产品就是现在在国内及东南亚市场持续热销的太太口服液，朱保国于1992年12月18日，成立了深圳太太药业有限公司。太太药业创办初期，也是一个私人企业，但朱保国就已经致力于最大限度地消除家族在企业中的影响。家人与朋友随着企业的长大，一个接一个地离开了公司。早在股份制改制之初，朱保国就为太太药业确定了走上市公众公司的战略大计。朱保国的终极目标是透过上市，改变太太药业的组织结构、管理结构和工作程序。不同的阶段，朱保国都为太太药业的发展制定了缜密而科学的发展规划。这其中，有一个决策至为关键，即太太的工作中心始终放在核心业务上。朱保国是个“高人”，高在他一不贪大，二不自敛。使得他能在激烈的竞争中顽强地做大主业，他能始终充满创业的激情，赋予了企业很强的核心能力，就像一名把全部精气神都集中到一个目标的高超射手，所以才每发必中。

　　89.荣海――镇三山

　　80年代末，已是西安交通大学讲师的荣海决定下海。他拿出了做兼职工程师所积攒的3万元，与几个朋友开始了创业。荣海为公司起名：西安海星计算机控制与接口技术研究所。生意很难做，为了取得信任和好感，他们甚至无偿地将修理机器的活揽回来做。诚心和汗水换回的结果就是第一份合同。之后不久，海星频频告捷，连续签下西安飞机制造公司、205所等大单。生意逐渐好了，公司也积累了过百万的自有资金。但是海星公司的第一次危机也不期而至。3个创业伙伴提出“干好了，大家都有份”，当时荣海刚刚从深圳出差回来，变故让他惊呆了。分裂不可避免，他只有一句话，“钱可以分，但是海星这个名字给我留下。”这件事是荣海发展路上具有决定意义的一件事。翻过这历史的一页，1991年海星和荣海又赢来了大发展的好机遇，国际巨人康柏公司希望委托一家国营公司打开中国西北的市场。荣海知道这次机遇的价值，他亲自飞往深圳，谈判桌上，对海星信心不足的康柏公司提出了苛刻的条件：只有全年销售达到1400万美金，才可以返还3个点，也就是别人要100元，而海星做不到1400万，就要掏103元。而且首期付货款110万美元。刚刚从分裂中站起来的海星，110万美金何处去筹。年销售1400万，风险太大。但是志在必得的荣海决定背水一战。3天谈判，3天斗争，最后荣海一咬牙：“签”。接下来是筹款。抵押资产，到处借款，不到半年，海星就拿到了900万美元的定单。康柏服了，当下就返还了3个点。荣海和他的海星走出了困境，并且成为了康柏中国区的总代理。1994年，出于竞争的需要，康柏给有条件的代理商放货放款方面以很大的优惠，不仅赊货可达1年以上，而且数量最大可达3200万美元。3200万美元，折合人民币近3亿元。拿着这笔钱运作，荣海觉得自己应该可以做更多的事情，他为企业定位了多元化发展的路子。当时，房地产的热潮仍在持续，荣海决定进军房地产。但是，后来荣海说自己犯了一个成熟商人不该犯的错误。当时荣海进去的时候是2000万，最后连本带利算进去，总共亏了差不多4000万。而在海南的房子每个月的租金还不够支付15%的利息。如果当时不是有康柏公司的业务，对海星来讲就是一个灭顶之灾。房地产失败后荣海有过深刻的自省和自责，这就提示他以后每做出一项决策就要很慎重。1999年是海星的又一次大发展时机，下属子公司海星现代饮品公司成功取得英国保诚创业投资有限责任公司1200万美元的投资。这是这家公司在中国的第一笔投资。如今，海星以电脑产业为龙头，带动超市、饮品、房地产、综合农业等行业并行发展，形成优势互补，具有较强的竞争力的产业结构。现在荣海已经把“西安海星现代科技股份有限公司”做成一个混合经济体的大规模信息产业集团。从康柏起步，海星逐步成为了西北地区高科技企业的龙头老大，并向多元化发展，威震中国西部。

　　88.唐万新――金枪将

　　唐万新出生于知识分子家庭，曾与大学同学一起做过照片冲印、面条和肥料生意。1992年，他们在刚刚起步的证券市场上发现了机会。经过10年的苦心经营，唐万新不仅打造了一个以制造业为主业的德隆集团，更通过股市让德隆控制了多家上市公司，这些公司涉及番茄酱生产，汽车配件等行业，这些公司总的销售额达200亿元，现在唐万新的德隆系以特有的投资理念和技巧而闻名中国。

　　唐万新与其他企业盲目标新立异不一样，他一直把目光投向了传统产业。这一思路的形成直接得益于老总唐万新1995年的那次出国考察。当时，初步完成了原始积累的唐万新走出国门，对西方发达国家的工业产业和资本市场进行实地调研。他们发现，世界产业结构调整的一个基本规律是：制造业的接力棒由欧美传到日本，再由日本传到台湾、香港、东南亚，现在正向中国大陆传递。这对中国意味着历史性的机遇。“制造业应该在中国落地生根”。因为中国有着非常廉价的劳动力，更重要的是，经过几十年的工业化建设及技术改造，中国已经具备相当高的装备水平和技术水平。而中国制造业之所以缺乏竞争力，根源在于多年重复建设和低效投资。今天看来，这好像是一个人尽皆知的道理，但在几年前，很少有企业家站在这样宏观的角度看问题，更很少有企业家把这个问题同企业的发展大计联系起来。相信自己认识到了传统产业的价值及其症结所在的唐万新，不管是在股市内还是股市外，对这类产业情有独钟，今天的成功说明了他的道路是正确的。唐万新的思路在今天的中国企业家中独树一帜，堪称独门金枪手。

　　87.铁面孔目———陈金飞

　　北京通产集团公司占据了京广饭店写字楼中几乎整整一层，穿过长长的走廊，来到尽头，是总裁陈金飞的办公室，在办公室的左侧墙面上，挂着9幅毛主席在不同历史时期的照片，右侧墙壁上敬录着另一段毛主席语录：“这个军队具有一往无前的精神，它要压倒一切敌人，而决不被敌人所屈服。不论在任何艰难困苦的场合，只要还有一个人，这个人就要继续战斗下去。”陈金飞清楚地记得第一笔生意，也是最小的一笔生意只赚了35元钱。是他骑着自行车从先农坛体育场找来的，给北京篮球队印7件跨栏背心的号码，回来后他和工人们一起不到10分钟就干完了，35元到手。兴奋之余，他们又集体失业了。现在的通产企业集团是北京市发展最早、规模最大的民营企业之一。作为通产集团的创始人，陈金飞具有把握重大项目的经验和能力。陈金飞为社会做出了贡献，他的光彩事业也照亮了他自己。在陈金飞心中。钱和民族尊严孰轻孰重，格外分明。谈起陈金飞员工们印象最深的是那次他与一个美国人的谈判。经人介绍，陈金飞得知有个美国人手里有几条性能好、价格又便宜的砌块生产线。如果能买到手，可能赚到儿百万美元的利润。谈判时，美国人非常傲慢，陈金飞没有和他计较。为了做生意，他受过的委曲多了。经过艰苦的谈判终于要签约了，他把纽约中国银行开出的支票递给他，他瞟了一眼，居然扔在地上说：“我不要中国的支票，中国人的支票是假的，你们中国人用这么便宜的价格从我这里买设备，简直跟偷一样。”他这分明不是在谈生意，而是在侮辱中国人。陈金飞一下子火了，站起来说：“请你把支票拣起来！”在场的同事也站了起来。他大概把金飞他们这几天对他的忍让当成了软弱可欺，看陈金飞他们一下子强硬起来，他倒不知所措了。他拣起支票说：“咱们签约吧！”那时陈金飞已经下了决心，豁出这笔生意不做，也要给他一个教训。陈金飞说：“你先签。”他把签好的合同递给陈金飞，陈金飞接过合同对他说：“你要为你的行为付出代价！”陈金飞当着他的面把合同撕了，美国人惊呆了。在陈金飞他们离开他办公室的时候，他恼羞成怒地搬起一把椅于向自己的办公桌砸去，他真有点儿搞不懂这个中国老板。

　　86.陈荣--赛仁贵

　　股市，更可以看作是一个战场。“机遇到来之时，如果你能在别人徘徊、犹豫时抢先出手，你就是赢家。”陈荣说。1990年12月19日，上海证券交易所成立，这是当代中国发展史上极不平常的一天，也是现已成为中路集团老总的陈荣企盼以久的日子。当别人还在惊奇、观望、议论之时，陈荣义无返顾的冲进了股市，投入了5000元人民币作股本，结果幸运的成交了2700元。这2700元在后来的1年里翻了11倍。陈荣怀着必胜的信心共筹集资金10余万元决心全力进军股市。陈荣在股市的甘苦外人是无法想象得到的。股市的动荡与大起大落，决不亚于战场上的兵家胜败。听消息、看行情，一会儿涨倒天上，一会儿跌进深渊。慢慢地，陈荣悟出一些股市兵法，管他什么“基本面”、“技术面”，不跟别人走，自己独立思考，分析行情，以不变应万变。中国的股市之初，一是靠政策，二是靠股民的心理素质。许多人在股市“牛气冲天”时就乐晕了头脑，盲目跟风，而一遇到“熊市”时就会六神无主，不知所措。再这两方面要自觉把握好，陈荣曾两次在股市走高达1500点时毅然决定抽身而出，冲出了狂热的股民的重围，独善其身，后来的结果自然可知。1994年，对于所有经历过那场大“熊市”的人来说，恐怕记忆犹新，陈荣也是一样。之所以对陈荣印象深刻，是因为他给了陈荣一个历史性的机遇。当时，股市越跌越低，一时关于股市要“崩盘”的传言也出来了，最后跌进了谷地，仅300余点。而陈荣却有点兴奋，跌得越厉害，买的越多，陈荣投入了几倍于自己的资金，家人、朋友开始担心，怕输的血本无归。其实陈荣心知肚明，股市不会垮，政府也不希望他垮，因为改革开放的中国需要股市。果然，陈荣的全面出击和“逆向操作”，获取的是10倍的赢赚。股市如战场似乎已成了股民心中的共识，那么，陈荣驾御股市的本领则更像一个百战不殆的将军。其深谋远虑的战术，临危不乱的操作风格称得上是中国股市的一员名将。

　　85.李兆基--九尾龟

　　李兆基持恒基地产(今年3月底的市值是89.01亿美元)64.89%，通过恒地持有恒基兆基发展公司约72.4%股权，30.95%中华煤气及30.42%香港小轮(集团)有限公司、34.78%美丽华酒店之权益。另外，持有新鸿基地产之董事,持东亚银行不足1%股权、是加拿大Concord Pacific主要股东，占股权10%，又是新加坡新达城市发展的发起人之一，占10%，私人拥有新福公司作物业投资。1993年2月,他与郑裕彤、何鸿星以14.9亿港元收购加拿大Westcoast Peboleam公司。1994年8月，出售加拿大物业百福轩(总楼面要1.63万平方米)，市值1.6亿美元。恒基地产。1992年大量投资大陆房地产.1993年6月止，在大陆供集团发展的地盘共有20个，总楼面积逾185.8万平方米，分布于北京、上海、广州和深圳等地，其购入成本低于集团总资产10%.1993年下半年,恒基地产再分别购入广州及北京东城两幅地皮。李兆基原计划将这些大陆投资分拆上市，但未能成事，部分原因是恒基中国缺乏3年业绩，未符合上市规则，故此，恒基地产转而发行可换股债券(债券可兑换成日后上市的恒基中国股份)，仍集资4.6亿美元。恒基与新鸿基地产、新世界发展联合投资65亿元人民币，投资武汉江滩填平工程、改造涡轮机厂、重型机厂、重建武汉中山路、武汉饭店；与九龙仓签意向书计划投资上海静安区商品房；又与新鸿基地产、新世界发展等组基金至少1亿美元投资武汉国企。九尾龟是传说中的一种异龟，把这称号送给李兆基，他经营创富的手段

　　花样繁多且怪异，一般人难揣其大概所以。

　　84.沈青--鬼脸儿

　　沈青，从锅炉消烟除尘岗位上退休后，儿子在北京开了一家饭馆，最窘困的时候饭馆一天的营业额只有10元钱，只卖了1斤饺子。为了帮儿子搞经营，沈青开始在餐饮业上动起了头脑。他想起东北的家乡有句谚语：“娶媳妇要找矾山板，吃肉要吃猪头脸。”便在猪头上做起了文章。扒猪脸为未经改造之前，是一道民间菜，各地做法不一样。沈青开始创业的时候，就有将产品向全国、甚至全世界推广的想法。这种想法直接影响了他发明扒猪脸的过程。他与儿子一起，跑图书馆，到各地考察，加上他自己多年搞技术的经验，研究了所有的扒猪脸后，总结发明了一整套制作最美味扒猪脸的方法，并将所有的过程标准化。为了真正拥有这个新菜品的知识产权，富于发明经验的沈青很快为这个菜品申请了“扒猪脸”的专利权。一石激起千层浪，这件事一下子成为新闻热点，使扒猪脸名噪一时，甚至冲出国界，一举荣获美国爱迪生“国际餐饮大王”的光荣称号。金三元也成了门庭若市的名店。富于创新精神的沈青随即又开始考虑怎样使这一专利经过商业化运作，产生更大的经济效益和社会效益。于是沈青又步入了一个他从来都没有涉足的领域—中餐连锁经营。应该说，将扒猪脸这一典型的中餐标准化，是中餐连锁经营可以成功工作的基础。目前，“金三元”的全国加盟连锁店已有23家，除了有两家加盟店因主观原因造成亏损外，其他店都是盈利店，而且经营效益颇佳。

　　83.刘汉元――旱地忽律

　　在内地，本来就没有沿海城市的天然的养鱼条件，在家上养殖技术落后，吃鱼难一直是个问题。然而，刘汉元偏偏学的是水产专业。从四川水产学校毕业后，刘汉元当起了水产养殖技术员。当时年仅20岁的他从没想过自己将来会成为著名的企业家，他所沉迷的是技术研究，他就想研究内陆养鱼的方法。南方沿海地区的网箱养鱼计划素启发了刘汉元。他接受了这种思想，结合自己的研究成果，克服了常人难以想象的困难，终于在1985年发明了“渠道金属网箱式流水养鱼”的技术。这项技术一经应用，便创造了亩产3万公斤鱼的省内最高记录，荣获“四川省水产科技进步一等奖”。1986年和1987年，国家科委委和农业部分别将此项技术列为“星火计划”项目和“丰收计划”项目，在全国范围内推行。这项技术的发明，不仅改变了四川水产养殖的窘况，解决了吃鱼难的问题，更赋予了刘汉元一种强烈的以科技求发展的思想。1992年，刘汉元在家乡眉山县自筹资金1000多万元，建起了一座现代化的饲料工厂，取名为“通威饲料有限公司”，其主打产品是鱼饲料和畜禽饲料。目前通威集团已发展成一家拥有国内外20余家子公司及100多个分支机构，并涉足电子、机械、贸易、农业开发等领域、年饲料生产能力逾100万吨的大型企业集团。刘汉元这位在内地养鱼成功的饲料界大鳄(忽律就是鳄鱼)已经真正地成为中国水产饲料行业的龙头老大。

　　82.梁庆德――操刀鬼

　　梁庆德所在的格兰仕从贷款30万起家，到如今产值超过50亿人民币；从几十人到几万人的规模；从荒草丛生的小厂房到气派宏伟的格兰仕城，年产1万台到年产1500万台，格兰仕赢得了巨大的成功。2000年格兰仕国内市场的份额就达到75%，国际市场的份额达到了35%，眼前巨大的成就应该归功于梁庆德的“价格屠杀”。1997年5月格兰仕面向全国推出买一赠三(电饭煲、鸿运扇、微波炉专用级煲)的变相降价促销活动；10月格兰仕再次突然大幅度降价，降幅超过了30%，这一年，格兰仕销量198万台，市场占有率达到47.6%。1998~2000年间，格兰仕累计降价达6次之多，其结果是，市场占有率超过74%。梁庆德首次提出了“保本价观点”。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台企业的成本之下，此时，格兰仕还有利润。这就是通常所说的“总成本领先战略”。由于规模效益的实现，格兰仕进入了“降价——市场阔容——阔产——成本降低——再降价”，形成了良性循环。格兰仕拥有世界众多尖端技术，高档中价，中档低价，而只有强有力的生产技术水平为基础才能实现这一策略。格兰仕每年投入数亿元的技术开发费，用众多高新技术装备现有产品性能质量遥遥领先，这对于弱势企业反映在科技投入上，单机成本至少相差几百元，经营风险大大降低。目前，梁庆德开始向冰箱和空调行业进军。在此之前，他还进军过豪华电饭煲、电风扇行业中。对这些经过多次优胜劣汰，许多的厂家都难以为继，纷纷转产避之不及的产业，梁庆德大胆的拿来，整合国内外闲置资源，通过规模经营，硬是从中“挤出水来”。格兰仕现在已经拥有年产量达1200万台的豪华电饭煲制造中心，2000年销售500多万只，市场占有率已名列全国第二；还有年产量达800万台的电风扇生产中心，市场占有率也居国内前列。如今更是信心十足。格兰仕至今仍是一个有争议的成功企业，最主要的原因是它高举“价格屠刀”。梁庆德认为“价格战是最高层次的竞争”，价格战可以杀敌1万，自己却毫发无损！

　　81.卢楚其--病关索

　　热水器行业的竞争始终异常激烈，在这一场场残酷的战争中，有的企业永远跌倒了，有的企业站了起来，而热水器行业的商战，在中国的商界也只能算一个缩影，一个企业可以迅速崛起，也会迅速消失，就是在这样的环境中，卢楚其率领万和从零开始，在热水器行业迅速发展至今，可谓战功赫赫。当年卢楚其花了60万元钱和无数的时间、精力研制出了全自动热水器的核心技术，准备与万家乐联手大干一场时，没想到万家乐并不领情，认为自己现有的产品供不应求，不急于上新项目，就把全自动热水器的项目放到了一边。而60万的研制费用对卢楚其来说是全部家当了，他只能另图发展。卢楚其和万和刚刚准备做燃气热水器整机时，"万家乐"的人听说了这件事，起了戒心，马上派人来探察究竟，以双方当时的势力对比，"万家乐"随便动动手指头，"万和"就"灰飞烟灭了"。得知万家乐的人要来"参观"，聪明的卢楚其用最快的速度将工厂搞成脏乱差的形象，当"万家乐"的人来了之后又装作什么都不懂，不会做生意的样子，故意的"示弱"有效的麻痹了"万家乐"的人，他们丢下了"万和不会成什么气候"的一句话就走了，就是这一麻痹，让"万家乐"遗恨终身，而成就了"万和"。卢楚其靠着自己的机智躲过了一场灭顶之灾。此后，万和以最先进的第三代全自动热水器切入市场，获得了空前的成功，销售业绩奇佳。此时卢楚其没有因此志得意满，而是出奇制胜，不断推出新产品，同时把旧产品大幅降价，这一招，让所有对手措手不及，价格上不跟进就要损失市场份额，跟进就会损失利润，使对手们感到如芒刺背，极不舒服。2001年，国家轻工业局和国内贸易局联合发布规定，禁止销售直排式燃气热水器，对燃气热水器的市场情况无疑是雪上加霜，电热水器销量一下子超过了燃气热水器，同时，电热水器的各大品牌祭出"特价"的大旗，对燃气热水器乘胜追击，摆在万和面前的只有一条路――以强排式热水器的安全、方便和高技术来抗击电热水器，卢楚其意识到觉得这不是万和一家企业的事，而是整个行业的事，他又联合万家乐一起抗衡电热水器的进攻。万和的发展没有什么一帆风顺的大环境，却总能保持顽强的生命力，卢楚其的成功自有其生存之道。他一直在仰人鼻息中生存，却能很好地利用市场规律，并不一味走你死和活的通关小路，而是灵活把握，合作、对抗、再合作等手段无所不用其极。

　　80.韩伟――摩云金翅

　　上世纪80年代初，韩伟贷款15万轰动一时，因为那时他是全东北第一个敢于贷款的农民—没在那个年代生活过的人想象不出那时候的“15万元债务”对一个每天开销仅1元的农民家庭意味着什么，但韩伟一咬牙就成了东北第一个超级负债户。韩伟的三排鸡舍坐落在向阳的山凹里，每天韩太太许淑芬穿着雨靴，打扫鸡粪时，韩伟也穿着雨靴，拉上胶轮车上山取水。每逢星期天，韩伟总是和妻子挑着鸡蛋去镇上叫卖。由于闯过了我们难以想象的艰难，韩伟当上了拥有3000只鸡的“鸡司令”，迈出了决定性的一步。这以后，韩伟意识到，随着更多企业的市场化，人们不但要求吃得饱，更要吃得好，吃得更安全，市场要产品向更精，更细发展，企业也应该相应的向更高科技的要质量，要效益，“咯咯哒”就是在这种企业思想理念中诞生的产品，是韩伟集团的国际品牌，是一种无药残、无腥味、低胆固醇、高活力钙、蛋黄红、蛋白浓、自然香的绿色鸡蛋。该品牌首先征服了日本人，日本一家著名公司连续3年对“咯咯哒”进行苛刻的检查—有无药残是否用鱼粉饲养，有无腥味，终于2000年获得《日本冷冻食品检查协会检验合格证书》。继这之后，2000年10月，“咯咯哒”绿色营养食品蛋又被我们国家授予“全国名优产品重点保护品牌”的称号。从.1984年贷款15万元起，到2000年底，韩伟麾下拥有职工2000余人，蛋鸡300万只年产鲜蛋4000万公斤，成为中国最大的蛋鸡饲养托拉斯，美国《福布斯》杂志2000年度中国大陆“50名富豪榜”内的第43条好汉。韩伟就是凭借“鸡司令”的金翅直飞商业的颠峰。

　　79.吴鹰――美鬃公

　　见过吴鹰的人，恐怕都会对他那极副个性的外表留下深刻的印象：那又浓又密的落腮胡子，让人感觉到他活脱脱是一个绿林好汉。但他的的确确又是一个儒商。“UT斯达康是我们留学生回国后自己创办的企业。”吴鹰自豪的说。吴鹰就是一位有头脑的人，他以令世人瞠目的速度创造了他的UT斯达康世界，在贝尔实验室工作的经历使他受益匪浅他参加了许多高尖端信息技术的开发研究工作，他的思想也发生了巨大的变化，眼界更为开阔。经过深思熟虑后，吴鹰决定创办一个公司，将自己的知识成果转化为现实的物质财富。经过一番紧张的准备工作，1991年下半年，吴鹰的斯达康公司终于诞生了。公司成立后发展极为迅速、规模急剧扩大，其生产的有线—无线网络接入设备深受市场欢迎。1995年Starcom与Uniteeh公司合并成立UT斯达康后，吴鹰任副董事长兼执行副总裁，及UT斯达康中国公司总裁。UT斯达康公司目前向无线及有线网络运营商提供通讯设备，还提供电子银行及语言邮件服务等。UT斯达康公司于2000年3月在纳斯达克成功上市。

　　78.李宁――独火星

　　李宁也许不是体育界转入商界的第一人，但无疑他是最为成功的人士。1990年初，李宁在健力宝总部所在地广东省三水市注册成立了一个合资服装公司，推出了以自己的名字命名的运动服装品牌。1年后，李宁成立了以自己的名字命名的体育用品有限公司。李宁公司采用了国际通用的OEM――定牌生产方式，把固定成本投入减少到最低程度。公司专心于产品的设计开发和市场推广，通过严格的品质保证手段对定点工厂进行监控。按照OEM方式，南到广州，北到北京，中国制鞋和制衣行业的近百个优秀企业成为“李宁牌”的合作伙伴，各自的资源优势得以商度整合。李宁体育用品集团刚成立不久，就斥资300万元人民币，获得北京亚运会火炬接力主办权，“李宁牌”由此走遍中华大地。李宁公司在销售上采用了特许经营——专卖店的经营模式。李宁的目标是要做一个品牌，而特许经营权不仅可以保证品牌形象在市场上的高度统一性，还能够借用经销的力量迅速形成独立完整的营销网络。从1990年在北京开设第一家“李宁牌”专卖店至今，在全国开设了12家分公司，360多家专卖店，3000余个店中店，城市覆盖率95%以上，在同类产品产品的市场占有率中位居第一。据统计，在中国的零售市场上，不到10秒钟就有一件“李宁牌”产品售出，历经10载的发展李宁公司共有20大类上千品种运动休闲类产品，年销售额近7亿元，“李宁牌”成为中国体育用品第一牌。中国至今还不是世界体育用品联合会的正式成员，只有李宁牌，能带领我们实现这一体育世界品牌的梦想。李宁走的是企业与体育文化相结合的独特道路，带领中国体育品牌走向世界，他当然是中国商界的“独火星”。

　　77.谭传华----通臂猿

　　1975年，17岁的谭传华因淘气玩雷管时炸伤了手，右手被从腕部截去。辍学后的他并没有因此一蹶不振，他努力学习用左手写字，后来终于左手写出的字和原来右手写的字差不多了。不久，他当上了民办教师。1980年暑假，谭传华被特邀参加四川开县教育先进工作者表彰会，会上，上级的工作表彰给了他一种成就感。但一个乡长瞟了他一眼，跟旁人说：“一个人残脚断手多难看，要是我残了，自杀了事。”谭传华听到这番话，自尊心受到了深深的伤害，一气之下辞职单干。在父亲的支持下，他带了50元钱，于1981年初冬世界，背上一个书包一个画夹，开始了流浪打工生涯。流浪的路上，谭传华靠左手绘画，在街头给人画像为生。他饱尝了世态炎凉，人间冷暖，甚至做过叫花子。但也得到了无价的精神财富：开阔了眼界，培养了一往无前的拼劲和韧劲。这时，建筑业兴旺，谭传华果断的办起了预制厂，因为是全县第一家，他赚了钱。1992年，受木雕大王张果喜的启发，谭传华请了一些木工，雕黄杨木艺术品，以个人名义来深圳参加当年的木雕工艺展，可由于是闭门造车，做出的产品跟来自福建、浙江的木雕无法相比，使他都不敢把产品拿出来见人。有天谭传华在地摊上花两元钱买了把木梳子，突然受到启发，何不从小处入手，把大众化的东西做好做精做成艺术，况且梳子不论春夏秋冬、男女老幼都要使用，谭传华心头一亮，就做木梳！于是，他与万县市农科所协商，把废弃的猪圈改作厂房，挂出了三峡工艺品有限公司的牌子组织了10多个人，运用黄杨木开始了作坊式的梳子制作。1994年上半年，谭传华在全国十几家同类企业都没有专用设备的情况下，投资30万元，进行了技术改造，生产出先生、小姐牌水磨黄杨木梳。7月，在“94四川名优新产品博览会上，他的小木梳独树一帜，轰动了大市场，4天零售了9600元。成都一家进出口公司执意要货，当谭传华用左手签完合同时，他泪光闪闪：“我的厂子活了，60多号人活了！”当年，企业产值就达65万元，谭传华走出了困境。如今，谭传华的梳子系列已发展到300多个产品，专卖店遍及除西藏外的全国所有省份的大中城市，一共有128家。现在，谭木匠的品牌价值已高达1亿元以上，在全国各地拥有128家连锁店。