2002-12-93:02:06□晓燕／文

　　 潮宏基1998年发生的“逼官”事件，即要求董事会成员退出管理层，所有权和经营权分离，它的益处 现在已经看出来了，现代企业制度必须如此第一次见到廖创宾时，非常惊异于他的年轻。之前我是略知“潮宏基”这个品牌的 ，它的产品是精致而独特的那一种，随后我们交谈，当交谈中廖创宾说出了他的企业理想时，我不得不对他刮目相看了。他说 ，曾经有一段时间一直在想给公司定位的事，即我们应该做一个怎样的企业呢？有一天我一下子坚定起来：最本质的东西就是 给顾客提供美的产品。一说钻石人们就想到恒久远，为什么恒久远，原因就是它夺目的美。于是，我提出一个观点，潮宏基要 做一个综合性的饰品公司，而把他们凝聚在一起的东西就是美，美引发了这许多。廖创宾在行业内给自己的企业找到这么一个 基点，应该说是起点就很高。相对于他公司所在的潮州地区，廖创宾显然是另类。为什么这样说？因为潮州自古多生意人，能 吃苦，买卖做的精，被称为中国的“犹太人”。从地理位置上可以看出，潮汕地区处于中国的最南线，面向大海，背向山脉， 求发展一般是往海里走，所以做事有激情并且富韧性，是广东最有特色的群落。世界华商李嘉诚就出自这片土地。但是，唯做 生意而不注重打造品牌，却是潮汕人的弱处。廖创宾认为，生意和做品牌企业大不相同，生意要求的是利润，而一个有美誉度 的品牌，则涉及到产业理想了。潮宏基也不例外，作为从潮州地区起步的一个企业，在1995年以前，公司还是以贸易和代 理为主，是典型的做生意。1996年涉足有发展潜力的珠宝行业后，才开始打造“潮宏基”品牌，廖创宾是始作俑者。在潮 宏基的总部里，来客都会感受到一种生机勃勃的企业活力、品牌活力。这个年轻的品牌从它诞生那一天起，就把品牌意识融入 到每一个细部，并以极强的亲和力表现出来。他们的会议室里，写满了这样的语句：“创新就是进步，就像大自然清新的空气 ，创新无处不在”。“奔跑———潮宏基人的生存状态”。“我们唯一没变的，就是一直在变！”在事业和利润之间潮宏基的 珠宝钻饰产值从1996年3000万，直上2001年的2.5亿元，5年时间，规模在国内珠宝首饰业名列前茅，成为行 内人士眼中最有潜力的新锐。廖创宾认为离自己理想要求还很远。在事业和利润之间，他会选择事业，然后才是赚钱。把利润 和产业梦想完美地结合在一起，才是真正意义上的产业战略眼光。没有这些，是无法真正参与以后的国际竞争的。国内企业界 ，人们常常津津乐道盖茨这些人物，聚焦其财富，而非他的那个有名的梦想：让每张桌子上都有一台计算机，里面运行着他生 产的软件。事实上，造就开启一代消费潮流的企业家的，往往是一个朴实而高远的梦想。比如，海尔希望为每一套新居配上系 列的海尔家电；银行巨头美林公司的梅里尔希望“让华尔街变成大众街”；戴尔电脑公司年轻的老板渴望的是“消除一切中间 环节”……他们都把利润和产业梦想完美地结合到了一起。而我们国内的企业家，则很少具备这些。他们大多追求的是眼前的 盈利。因此，在战术层面他们或许是高手，但在产业战略上却乏善可陈，只不过是诸如“到××年产量和盈利达到多少”罢了 ，而产业战略眼光，对于国际巨头的CEO们来说，正是他们思考问题的基点。潮宏基想做一个有理想的企业，也可以说是有 梦想的企业。潮宏基应该成为能让顾客买到梦的一间公司。而实现这一点的就是美，体现在产品中的美。所以，廖创宾很喜欢 “酷奇(GUCCL)”品牌，这个品牌提供了一系列的精神上的奢侈品。廖创宾有理由让我们表示敬意，因为潮宏基的起源 竟然是一个产业梦想，他们对这一目标的苦苦追求，目前所有的缺陷和不完善，都是因为其奋力所及目标的高阔。怎样做的恒 久远据说，廖创宾在1992年21岁的时候，成为潮宏基实业公司北京区的总经理，北京市场从无到有，从启动到发展，其 中的艰辛可想而知。1996年，廖创宾回到南方成为潮宏基公司的总经理。这段年轻时的创业历程为他以后的事业打下了基 础———世间有什么困难克服不了？解决困难只不过是时间问题。也许和从事的行业有关，廖创宾做事常常追求完美，当然这 也取决他天生的个性。追求完美有时会给人带来烦恼，甚至是抑郁。我们观察廖创宾，就发现他身上内省的东西很多，让人想 到质地致密的钻石。这也许就是和他所从事行当的一种缘分，无法分开了。廖创宾说，父亲廖木枝也给了他很大的帮助，父亲 教会了他最重要的东西。父亲是他最崇拜、尊敬的人。作为潮宏基公司的董事长，是父亲和他几个同乡创立的潮宏基这个公司 。现在他已和几个董事退出了管理层，以给年轻人更大的机会。因为在这个高速发展的时代，事业只能是青年人的，是创新使 得企业恒久。当我问到，潮宏基是不是一个家族化的企业时，廖创宾说，珠宝行业的家族化是全球性的，但潮宏基的决策层意 识到，建一个现代化企业制度的公司是发展趋势，只有打破这种框架，企业才会有更进一步的发展。潮宏基这样做也遇到了不 小的阻力，因为作为一个家族式的民营企业，他很难摆脱一些传统的观念。潮宏基1998年发生的“逼官”事件，即要求董 事会成员退出管理层，所有权和经营权分离，它的益处现在已经看出来了，现代企业制度必须如此，这是公理，不需证明。现 在，潮宏基的员工平均年龄26岁，廖创宾在他的潮宏基已算是老资格的经理人了，今年也不过30岁。年轻人才在潮宏基有 发展空间，使企业非常有活力。平时，廖创宾是一个强调危机感的人，公司在上了一个平台后，相对稳定的现状，有时会使大 家少了危机感。而松懈，就有被竞争对手抛在后面的危险。这一点潮宏基很明确———做一个强调速度、创新的公司，在速跑 中调整自己的步伐。廖创宾这样看，企业竞争的压力也是积累生存的资本，相对于员工也是如此。当有一天你离开一家公司， 你问自己最大的收获是什么，倘若仅仅是领了几年的薪水这么简单的话，将是一件悲观的事。尽量让顾客触摸商品从国内来讲 ，潮宏基是行业内第一个涉足电子商务的，其网站做得很有特色。2001年潮宏基的网上销售额是150万元，业绩还不错 。但同时，珠宝、钻饰作为一种高档的商品，很难通过网上看到一个虚拟的东西，就决定购买，这是局限性。潮宏基的服务技 巧就是尽可能地让顾客触摸商品，增加感性认识。潮宏基对自己产品非常自信，因为他们在伦敦、巴黎、香港都设有设计室， 聘请的设计师是顶级的专业人才，能捕捉到世界最新潮流的信息。所以，潮宏基相信自己的每一件商品，在具有商品属性的同 时又是一件作品，顾客在接触中领会它的美———一种设计的魅力，艺术的魅力。至今，潮宏基在上海、北京、苏州、大连、 青岛、沈阳等都设有专卖店，基本覆盖了国内大中城市，并下大力量对专卖店营业员进行服务技巧、文化培训，争取顾客的满 意。所以潮宏基的售后服务有很好的口碑，尤其对老顾客的服务这一块在国内做得最好。塑造一个品牌是全方位的，绝不是把 产品设计成时尚潮流那么简单。企业文化是需要慢慢积蓄的，最终形成企业核心的价值观，而这种价值观正是企业灵魂性的东 西。廖创宾找到了。没有理想的企业是不幸的廖创宾坦诚，珠宝业相对中国其他产业来说，发展层次比较低，整个行业散乱而 规模小，大大小小的企业就有几万家，到目前为止不能实现规模化经营，市场观念远远不及家电、通讯、汽车、饮料等行业成 熟。专业人员素质不高，设计能力差、虚假打折、低价竞销、没有营销理念和缺乏竞争力等都表现得比较明显。国外首饰发达 的国家，珠宝首饰业的平均利润率可以达到40％到90％，而我们国家的平均利润率仅为15％到20％。珠宝首饰本身属 于高档消费品，一般消费者没有辨别能力，品牌成为消费者考虑的重要因素，所以品牌知名度显得尤为重要。我国珠宝首饰企 业最缺的恰恰就是品牌。确实，入世后的中国，外国的强势品牌会挟资金和品牌优势以及先进的营销理念，对我们造成市场压 力，国内很多行业就是例子，现在不规范，以后要吃市场的恶果。廖创宾一直认为，所有的事物都有他的正反两面，珠宝行业 的不成熟，正孕育无限的商机。关键不在这里，而在于如何定有高度但又是确实可以实现的目标。高度就是产业理想，没有理 想的企业是不幸的，是愚蠢的企业。据悉，潮宏基将和世界级的公司合作，投大资金引进顶级人才。与此同时，每年都从专业 大专院校招收毕业生，以积蓄一定的人力资源，把他们孵化成公司所需的人才。这些年轻人的好处就是，会跳出传统经营看问 题，有改变一个行业潜能。他们和潮宏基一块成长。潮宏基给他们挑战的机会，展现才能的舞台。现在，中层职员都持有潮宏 基的股份，公司发展的良好预期也让他们看到未来的希望。前一段时间，有一个国际同行业的公司总裁，在参观完潮宏基之后 评价说：这已是一间新型的现代公司。(9E1)