流程再造(BushinessProcessReengiiling)是90年代美国麻省理工学院(Mit)教授迈可·哈默(MichaelHammer)博士和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮(JamesChmpy)提出来的。

　　对于一个企业而言，为了保证生产经营活动正常运行，要制定许多管理流程、营业流程，如企业中管理是按传统的职能分工进行的，企业分设生产、供应、销售等不同的部门，每一个部门只负责其职能范围内的工作。这种组织结构导致了完成任何一项任务的业务流程 都被众多的职能部门分解得支离破碎，不仅造成了部门之间衔接协调上的困难，还会形成许多重复劳动，其最终结果是大大延长了任务完成的周期并影响了任务完成的质量，因此，哈默和钱皮提出对传统分工理论进行反思，通过流程再造提高工作效率，以增强企业竞争能力。

　　近年来，哈默与钱皮关于“再造公司”的思想已被西方公认为新的企业管理革命的理论基石。在中国一些竞争激烈的行业中，企业也开始将流程再造引入管理变革。尤其是近年家电企业掀起的流程再造运动，使这一管理思想在国内被聚焦。

　　典型事件：

　　之一、海尔从1998年开始的市场链业务流程再造，其目标是以订单信息流为中心，带动物流、资金流流动。他们将过去上下职能式的直线管理模式，变为以市场链为纽带的扁平化管理体系。在这个链条中，每个人，每个工位都面对有价值的订单(市场)来运转。员工由被管理对象变成经营者，海尔称之为“SBU”，即策略事业单位(StrategicalBusinessUnit)。因此，在海尔每一名员工都被称为“经理”。

　　海尔认为，在传统的金字塔式的组织结构中，企业部门和部门间，员工和员工间存在着职能关系的壁垒。每一道壁垒就是一堵墙。全世界的企业都非常头疼的“大企业病”，其病根就是“墙”的存在，其内部信息呈垂直流动，而不是水平流动。员工或下属有问题找上级，上级再找上级，然后做出决策再一级级向下传达。要治好这种“大企业病”，就必须推倒这堵墙，把每个员工与市场直接对接。

　　之二、海信集团已经开始实施的流程再造是把每个产品事业部门的公共职能挑出来，在大的集团下组成诸如采购、销售、资金等事业部门。这些职能性的事业部门不再是只服务于某一个产品事业部门，而是面向整个集团的所有产品事业部门。这一做法，使得原先分散在各个产品事业部门的一些职能得到了集中，有利于形成一定的规模效应，降低企业的运营成本。

　　之三、不少美国大公司如福特汽车公司、联邦捷运公司、美国电话电报公司、社邦公司，IBM公司、哈尔马克卡片公司，塔果贝尔快餐公司以及瑞典的沃尔沃汽车公司、德国奔驰汽车公司等都运用再造理论进行改革创新实践，取得明显效果。如联邦捷运公司通过企业再造使年度开支下降了10亿多美元，塔果贝尔快餐公司实施流程再造以来，公司的销售额每年增长22%，平均利润增长率为31%。英国的RankXerox公司经过再造后，使交货期由33天降为6天。

　　语录：

　　“销售额越来越大，利润却越来越低；在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的名牌却实在是太少；企业面临的压力很大，但是员工并没有感受到相应的压力。面对这三大悖论，企业不追求变化就是等待死亡。”———海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏(针对这三大悖论，海尔从1998年开始进行流程再造)。

　　“企业越做越大，具体事务越来越多，再不搞流程再造，我们就不能从具体事务中解脱出来，也就没有时间去思考企业长远的发展战略问题。”———万和集团副总裁叶远璋