光拼技术不行 制度战略更靠谱!
企业如何走得长远？光拼技术不行 制度战略更靠谱!
主讲嘉宾：罗必良
文/羊城晚报记者 吕楠芳图/羊城晚报记者 宋金峪
天下纷扰，必合于律吕，这句古贤语在现代企业管理中被广泛应用，越来越多的企业开始意识到，如今已不再是拼技术的时代，唯有优越的制度安排，才能成就真正的百年企业。
日前，在羊城晚报主办、越秀集团独家冠名、中山大学管理学院担任战略合作伙伴的财富大讲坛上，华南农业大学博士生导师、广东省“珠江学者”特聘教授、教育部“长江学者”特聘教授罗必良和上百位企业家分享他对企业发展的研究成果。罗必良指出，从企业长期发展来看，技术是重要的，但制度更为重要的，制度战略尤其重要。企业必须告别能人时代，树立制度意识，才能赢得可持续发展。
A 先有制度变迁后有产业革命
现代经济社会的发展，到底是技术演进促成的，还是制度变迁决定的？
一种固有的思维认为，只有技术进步和生产力发展才是本源，技术的演进决定了生产关系和上层建筑的发展变化，从而导致了产业革命，有了产业革命之后，才逐渐确立市场经济制度。
然而，以研究技术发展史闻名的美国经济学家N·罗森堡和L·小伯泽尔却指出，就科学技术本身而论，直到15世纪，中国和阿拉伯国家都显然高于西欧，但西方国家正是从那时开始后来居上，在经济上大大超过东方国家，原因是西欧在中世纪中后期建立了一套有利于不断创新的社会机制。
罗必良认同，产业革命之所以发生，正是以西欧社会确立的增长体制为基础。这种增长体制在中世纪中后期的商业革命中逐渐形成，例如复式簿记是13世纪发明的，公司制度是在17世纪初出现的，荷兰和英格兰有效的产权制度在18世纪已经发展成熟……事实上，能使资源配置决策权和革新决策权分散化，并使成功的革新获得足够报偿的市场制度在产业革命以前已经发育得比较完全。
虽然中国历史上由于长期处于“紧运行”的农耕社会状态，一直没有产生资本主义，但这并不意味着中国的经济发展就完全排除在上述发展规律之外。
罗必良认为，没有一系列的制度变迁，产业革命是不可能发生的，而对于现代企业来说，只有确立制度革新的战略思维，才能顺应历史发展潮流，屹立不倒。
B 好的制度安排比技术更重要
为了证明制度的重要性，罗必良列举了两个易懂的小品。
在两个人如何公平地分一块烧饼的问题上，美国人的思维是使用尺子、刀叉、磅秤，而中国人的办法是抓阄，但获得最终认可的聪明做法却是，一个人先分，让另一个人先挑，这也是最简单的办法。
罗必良指出，这就是技术问题的制度化处理思维——好的制度安排比技术更重要。
另外一个案例是关于早期欧洲罪犯“移民”到澳洲的故事。在18-19世纪，英国派人用轮船运送罪犯，一开始的办法是政府对私人船长按运送的人头付费，费用足以保证每个罪犯的食物和医疗保障，但贪心的船长提供的条件简陋，并囤积食物（到澳洲后将其余的食物卖掉），导致罪犯的平均死亡率高达30%。英国政府为了降低罪犯死亡率想尽了各种办法，包括提高补贴标准（相当于高薪养廉）、提高船长的机会成本（按死亡率的高低给予处罚）、派员随行监督等，但效果都不好。
运用制度化处理思维，最终这个问题解决的办法也很简单——不按在英国上船时的人头付费，而是按到达澳洲后下船的人头付费。
现场问答
问：企业上市是否有利于制度建设？企业做大做强，到底要不要走上市公司的道路？
罗必良：有些企业不一定非要上市，有的企业需要做大，有的企业不需要做大，做可持续才是最重要的。上市不过是为了更规范地运行企业，但如果你能够很好地控制企业，就不需要上市。
有的人说上市是为了融资。你要钱干吗？如果是为了进行必要的技术投资或设备投资，你可以上市。但如果长期依赖上市融资，你的资金链迟早会断，所以一定要有限地圈钱，上市的方式不是为了大，而是为了解决当前面临的问题，或者为自己以后的发展留有余地。现在很多企业上市是为了股票增值，占有更多的资产，或者圈钱，这个迟早会出问题的。
我认为，中国的中小企业融资难主要是因为国有企业占用的资源太多，所以解决融资问题的根本是从制度改革上进行，必须限制国有企业的运作空间，从而更进一步改进银行体制。
问：当一个公司有越来越多的人通过固有制度升职的时候，他们会成为这个制度坚定的拥护者，但事实上这个制度可能并不是最好的制度，怎么解决这个矛盾？
罗必良：社会上这种现象非常普遍，尤其是在政府部门、行政机构还有国企。坏的机制为什么改不了？一定是因为行业不存在外部竞争。以银行为例，四大银行在广州本地是有竞争的，但广州的银行和佛山的银行是没有竞争的，如果打通这个地域限制，情况一定会发生变化，所以说机制的固化与它的生存环境是有关系的。如果你不喜欢企业的制度，而这个企业又无法通过外部竞争去进行制度调整，那你就只能跳槽了。
问：我的公司有一批优秀的年轻管理层携带公司核心技术到外面另起炉灶，但最后他们创业失败又想回到公司，我要不要重新接纳他们？
罗必良：这个要根据他们掌握的技术的性质而定。这个技术是不是很难被替代，如果是，你要把他们留住，但如果这个技术很容易被替代、被超越，你就把他们炒了。
问：企业总裁的生命周期长短是由什么决定的？
罗必良：总裁生命周期呈现抛物线现象，至于他能干多久，是由他所处行业的性质决定的。市场竞争规则千变万化，总体来说一个总裁长期适应的可能性很小，特别是在技术和市场尚不成熟的行业。但如果换成一个相对稳定的行业比如传统的服装厂，那他的总裁生命周期就会很长。
案例分享
许多企业的发展兴衰史，从微观上也印证了制度优于技术的定律。罗必良和企业家们分享了一正一反两个经典案例，分别是福特汽车[微博]没落和康柏计算机起死回生的故事。
一、福特的没落：顽固的技术派领袖最终败给经营能手
提起亨利·福特，几乎人人都知道他所创造的流水线生产方式，以及随之而来的大工业生产和小汽车普及所带来的一系列重大社会变革。但是，亨利·福特和他的福特汽车工业公司为什么会从汽车工业占绝对垄断优势的龙头老大的宝座上跌落下来，福特家族和福特公司内部代表新的经营策略的革新派又怎样被亨利·福特无情地压制下去，只能眼睁睁地看着福特公司衰败下去的失败教训，却鲜为人知。
盛： 专注单一生产和
低价策略
罗必良介绍，福特自创业以来一直坚持大批量生产、低价销售的经营思路，为了实现最高限度的专业化，以最大批量的流水线生产来达到最低成本，亨利·福特不允许汽车设计上有任何他认为多余的部件和装置。为了减少因为模具更换而损失的生产时间，也为了避免品种繁多所必然带来的设备费用和库存费用，亨利·福特只生产单一型号、单一色彩的T型车。
这种高度组织、高度专业化的生产理念使得福特公司在美国汽车行业迅速占据绝对优势。进入汽车行业的第十二年，亨利·福特已经实现他的梦想，流水线的生产速度已达到了每分钟一辆车的水平，五年后又进一步缩短到每十秒钟一辆车。
在福特之前，轿车是富人的专利、地位的象征，售价在4700美元左右，伴随福特流水线的大批量生产而来的是价格的急剧下降，T型车在1910年销售价780美元，1911年690美元，1914年降到360美元。
低廉的价格为福特赢得了大批的平民用户，小轿车第一次成为人民大众的交通工具。福特公司的市场份额从1908年的9.4％上升到1911年的20.3%，1913年39.6％，1914年达到48％。
衰： 竞争对手推出
多样化产品
然而，竞争对手很快就出现了。针对福特汽车的价格优势，由29家厂商联合组成了通用汽车公司，在阿尔夫雷德、斯隆的领导下，通用汽车采用多品牌多品种的产品特色化策略，实行专业化、制度化管理，在采购、资金和管理取得规模经济效益的基础上，保留了众多相对独立的如雪佛莱、卡迪拉克、别克、朋迪埃克这样的著名品牌，在产品的舒适化多样化个性化上下足功夫。
面对通用的攻势，福特却不以为然，他不相信还有比单一品种、大批量、精密分工、流水线生产更经济更有效的生产方式。即使后来问题已经很明显，福特也不愿意从根本策略上去找原因，更不愿改动自己的汽车设计去适应市场要求，而只是寄希望于在现成的框架下解决问题。每次通用推出一个新型号，福特的策略是坚持其既定方针，以降价来应对：从1920年到1924年，福特共降价8次。
但福特没有意识到，长期延用降价策略的前提是市场的无限扩张。而1920年以后，随着人们收入水平的提高，对汽车需求转向多样化和舒适性。代步型的经济低价车的市场已经近乎饱和；同时，长期的降价经营使得福特公司利润率已经很低，继续降价的余地很小 吧枷蛐头⒄埂钡牡缆芬丫叩搅司⊥贰�
分析：管理决策的失败
福特建起的汽车商业帝国最终一点点崩塌。罗必良将其失败的原因归结为企业家本身的思想方式和决策机制。
罗必良认为，如果说亨利·福特一开始对单一品种策略的问题的视而不见只是一般认识问题的话，他后期的长达二十多年的对任何转换经营策略建议的压制，则反映了管理决策上非经济因素的巨大影响以及公司在内部治理机制上存在的严重问题——企业的制度战略问题。
福特是自己企业的大股东，但他坚持错误，抵制改革，显然不能用“代理成本”和“短期行为”来解释，因而也不能用“经理人持股”或“期权股权”的办法来解决（在从全盛走向衰退的漫长的40多年中，亨利·福特本人持有公司的绝大部分股份，最高时达到60%）。
“亨利·福特的问题恰恰是他的长处在新的环境中转化成了短处。通用汽车的竞争指向的正是福特体系的核心——单品种大批量生产，要想对通用汽车的攻势作出有效的反应，福特汽车必须对整个生产流程，组织设计、产品观念作出根本性的改变，而这对于视流水线为最高理想境界的亨利·福特来说，是绝对不愿意看到的。亨利·福特的理念是在产品的制造环节上追求最高效率，追求工艺流程的科学化，为此，福特冻结了产品技术，拒绝了一切试图改善T型车的建议，这最终导致了他在这场竞争中败下阵来。”罗必良说。
二、康柏的起死回生：良好的企业制度挽救了企业
如果说福特败给了对制度的轻视，康柏(Compaq)公司的起死回生则证明了“制度高于技术”。
计算机行业的变迁：技术称王转为销售至上
创立于1982年的康柏是美国计算机行业最成功的企业之一。早期康柏主要生产专供工程师和科学家使用的手提电脑和高速、大容量的高级微电脑，以技术先进、使用可靠著称。
一开始，康柏所追求的是世界第一的技术性能，而不是生产效率和成本控制。康柏不成文的准则是，“让财会人员见鬼去，我们要的是顶尖产品”。
公司成立5年后销售就突破了10亿美元，开创了当时的世界纪录。8年后，康柏的销售达到35亿美元，再次刷新了企业成长速度的世界纪录。
然而，从上世纪80年代末开始，计算机行业的发展趋势和竞争态势开始发生根本性的变化。随着计算机制造技术的逐步成熟，硬软件的技术标准渐趋统一，计算机行业的进入门槛下降，计算机整机和元器件的价格开始大幅下跌；市场范围和容量不断扩大，规模经济效应越来越明显。
整个行业价值链的战略环节从科研开发转向生产制造和销售，以Dell计算机为代表的大量的计算机组装厂商迅速发展起来——这种“现成元器件组装“的方式由于跳过了自行开发产品的长周期和高成本，大大降低了经营成本和产品售价。
搞技术出身的首席执行官凯宁却不愿相信计算机会变得像普通家用电器那么普通，也不相信“高技术高价格”的高档电脑会没有足够的市场。凯宁认为康柏不但不应转产低价电脑，而且应当用更高层次的产品更新来求生存求发展。
总裁“弹劾”制度挽救了康柏
但事实证明，康柏的经营方式已经渐成问题。1991年一季度公司历史上第一次出现了亏损。
康柏的一位中层经理向康柏的董事长和创办者之一尧申反映，只有转产普及机，才能挽救康柏。尧申高度重视，并亲自挑选了两名中层管理干部，对组装机进行测试。测试结果显示，组装机完全可以达到康柏自产机的性能，而价格只有自产机的一半。尧申召开了董事会，达成共识，免去了凯宁的首席执行官职务，决议转产低价普及型计算机。
一年之后，康柏的转产计划取得了巨大的成功，成为世界上最大的个人电脑生产商之一。
罗必良分析，康柏之所以能起死回生，完全有赖于一套切实有效的董事会工作制度。这个制度要求，企业的关键决策要经过董事会批准，平时并不干预总裁的指挥，但对总裁的决策有一个参谋监督制约机制，必要时可以撤换总裁。
精彩语录
●总裁的绩效受到认知模式、职务知识、信息源质量、任职兴趣和权力等五项因素的影响。随着总裁任期时间加长，他的认知模式会越来越刚性化，对外界信息的敏感性也逐渐降低，转而倾向于经验判断，同时，他从手下工作人员所接收到的信息也经过了报喜不报忧的筛选。这导致总裁绩效摆脱不了“始于上升，继而持平，终于下降”的抛物线现象。
●激励机制和决策机制是连在一起的，如果单一强调激励机制（如强调经理人持股），而不同时采取措施预防总裁思维方式僵化、企业决策过程任意化，企业绩效就不会长远。
财富大讲坛第32期
讲坛主题：制度重于技术：企业发展战略思维
主讲嘉宾：罗必良教授（华南农业大学中国农村经济转型发展协同创新中心主任、博导、教育部“长江学者”特聘教授）
策划主持：蒋江敏（羊城晚报记者）
讲坛时间：2014年5月10日晚上
讲坛地点：中山大学管理学院国际会议厅
