“富士康事件”背后的管理困局专家研讨沙龙

http://www.sina.com.cn 2010年05月29日 10:02 中国经营报

　　小雨

　　编者按/ 如果“跳楼”也算是一种“表达”的话，那么它的倾诉对象是谁呢？是自己工作的单位——如今已经被“N连跳”折腾得狼狈不堪的富士康？还是自己所在的城市——这个既浮华绚丽又苍白陌生的地方？抑或是自己的梦——那个被现实完全摧毁的童话世界？这种极端的“表达”到底是什么意思呢？截止到2010年5月28日零时，百度一下“富士康”，可以找到相关网页约25600000篇。本期专题，《中国经营报》请来社会各界关注“富士康事件”的专家，力图从更深层面找到一些答案。

　　Chapter1 “代工模式”困局

　　深圳市工会已就员工跳楼事件介入调查，调研员工坠楼事件是否与企业管理、劳动权益等问题有直接关系。日前，《中国经营报》记者走进富士康科技集团龙华科技园时看到，厂区里穿梭着免费的巴士和电瓶车，园区内棕榈树环绕，藤椅上都支起了遮阳伞，环境怡人。所有的员工宿舍都安装了空调，大部分房间均有独立的卫生间和洗漱间。

　　尽管富士康频繁出现坠楼事件，但是并没有减少打工者想进入富士康的热情，在他们眼中，富士康依然是深圳较好的企业之一：薪水不低而且从不拖欠工资。

　　2010年5月26日，富士康召开新闻发布会，总裁郭台铭向社会承诺，一定要加强公司内部管理，并鞠躬致歉。同时紧急开通了78585心理求助热线，很多曾经参与过汶川地震心理救援的心理学家、企业EAP服务咨询专家纷纷接到富士康的邀请，前去帮助员工解决心理问题。但是，企业的诸多改进措施依然不能挡住社会舆论更多、更深入的追问。其中，对富士康“代工模式”的拷问成为焦点。

　　一份有关国际客户向代工厂商发送的“代工询单”中可以清楚地看到，有关原材料部分，在品牌、质量、数量上均已指定，不仅如此，与此后续相关的物流、维修、培训、用工也都有清晰明确的计算。

　　事实上，富士康在与这些国际客户的订单关系中，很难从供应链上创造利润和空间，代工产品所有的物料都是对方指定的，比如电脑的机壳塑料指定用GE的，显示屏用三星或LG的，甚至耗材的比例都有明确规定，而物料价格往往是客户早与供货商谈好的，富士康只需按指定价格向指定供货商进行购买即可。

　　此外，精明的客户也把用工量算得清清楚楚，生产线上需要多少工人，检修人数都在合同中做了明确的标示。客户只是按照较高的人力成本的价格支付给代工企业，简而言之，代工企业挣的就是人力成本间的差值。据记者了解，2000年前后，代工企业的利润率约在20%左右，但是如今这一行业的利润率仅在5%左右。由于厂房、机器的费用很难打折，所以富士康要想创造更多利润，只能加强对人力成本的调控，最大限度地降低人力成本。

　　生产线上的工作固然紧张而繁重，但是对于很多新生代农民工而言，这是他们唯一能够选择的工作。难道是“代工”这种商业模式让富士康管理难以脱困，让这些花样青春一次次选择离开？

　　姜汝祥管理军事化旨在将基层员工打造的服从命令和步调一致，将人的变量做得“机器化”，这对快速响应和成本领先的竞争优势起了很强的支撑性作用。

　　富士康无疑是一家非常优秀的公司。从战略的角度上，一家持续收获业绩的企业，一定是在客户价值和员工两方面或者至少一个方面上做得足够好。富士康拥有包括戴尔、惠普、联想、苹果、微软等国际500强企业客户。只有强者才能服务强者，为获得优质的客户资源和建立战略联盟，富士康选择了代工而不做品牌的成长战略！其实品牌是用来提高价格，提升公司盈利率的，富士康放弃了品牌提升盈利的通道，只有通过技术领先和成本下降来提高公司利润率。所以富士康只能在“高品质”（技术领先的客户化体现）、“快速客户响应”和“总成本领先”方面去构建竞争优势。在这样的战略选择下，富士康对底层员工实行军事化的管理，主张“独裁为公”，“民主是最无效率的”，“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”，比如IE工程引入，动作标准化、强调流程与强调细节管理等，这些都是军队化管理理念指导下的一种技术延伸，甚至工人们的日常生活都按军事化模式来进行！管理军事化旨在将基层员工打造的服从命令和步调一致，将人的变量做得“机器化”，这对快速响应和成本领先的竞争优势起了很强的支撑性作用。

　　　　但战略的原点在于客户和员工，在符合产业特点和竞争逻辑的背后还需要员工的接受，如果上世纪六七十年代的员工更具有中庸和自我牺牲精神支撑了军事化管理的成功，那么，在85%是80、90后的几十万的员工群体中，他们是否愿意在军事化的管理中放弃自我、智慧与梦想；他们是否在这样的模式中感受到富士康的经营理念，就是一个疑问。

　　　　企业经营是一种商业利益的游戏，当军队式管理消灭了员工智慧的发挥和自我实现需求，就需要用一个更大的预期利益来管理，当这个预期的利益不能为大多数员工所接受时，员工就会反抗。

　　80、90后员工注定要成为公司的主流员工的时代已经来临，这是一个时代的规律，企业管理的平台设计要么适应80、90后员工，要么80、90后员工被边缘化！因为市场竞争告诉我们，你不改进，竞争对手会改进。而员工会用脚来投票。

　　当湖南卫视的快男超女、央视星光大道获得80、90后青睐的时候，当网络游戏令80、90后沉迷的时候，我们似乎找到了市场规律与80后员工特点相结合的新启示！

　　而在品质领先和成本低下的战略实践上，丰田也给我们做出了好的榜样，丰田对基层员工智慧的管理，我觉得是富士康可以借鉴的，这不在于对员工问题的处理技术，而是以人为本的出发点：产品即是人，人即是产品。

　　吕峰中国代工企业尤其是外资代工企业有一种心态，就是一看不好，我就要撤，那么折旧时间就更短，必须把所有成本摊出去。

　　在制造环节里，随着产业发展升级，制造环节利润率会越来越低，代工企业的利润，10年前大约是20%，现在大约是5%。对于制造性企业，为了与上端研发产业及下端市场接口，在制造这个环节不得不加大投入，所以新设备、新技术投入力度比以前大很多。制造环节虽然是隐性的，但是投入很大，而且升级换代很快，对于制造商来讲，需要加大折旧的力度。折旧年限要缩短，固定成本占的比重是很大的，为了降低总成本，就在人工成本方面进行严格控制，要控制总成本。

　　中国代工企业尤其是外资代工企业，有一种心态，就是一看不好，我就要撤，那么折旧时间就更短。如果打算扎根在中国，可以把折旧时间延长，这是一个重要因素。我不知道富士康是什么状态，富士康在内地时间比较长了，是不是很多台资企业都是这个心态。另外要理解像郭台铭这样的人，现在竞争格局对他们压力很大，他们作为规范化的、拥有几十万人的大厂子，需要跟我们中国很多中小企业进行竞争，中小企业没有这么大的成本投入。这两个因素使他们必须要千方百计想如何降低成本，也会导致将成本更多转移到人员成本上来。

　　刘步尘富士康给苹果加工一台iPad，费用仅为11.2美元，而平均成本为260美元的iPad，在美国最低售价499美元，附加值高达成本的90%以上。这高出来的部分，实际上就是苹果的品牌溢价。相反，富士康的代工费，仅占售价的2%，少得可怜。

　　“富士康的自杀速度，已经大大超过我们的心理承受极限！”

　　当5月27日富士康今年第12起员工坠楼消息出现在网络上的时候，我的几乎所有同事都不约而同地惊呼“不可思议”。

　　一个问题让我们再也无法回避，那就是：为什么一连串的自杀发生在了富士康而不是别的企业？

　　显然，我们需要从富士康自身寻找原因。那么，富士康的问题在哪里？

　　首先，富士康模式是一种被发达国家抛弃的模式，这种模式的最大特点在于企业缺乏品牌独立性，只能依赖低廉的代工费挣钱。目前，这种模式仅存于劳动力低廉的第三世界国家。

　　举例：美国权威市场调查机构iSupply提供的数据：富士康给苹果加工一台iPad，费用仅为11.2美元，而平均成本为260美元的iPad，在美国最低售价499美元，附加值高达成本的90%以上。这高出来的部分，实际上就是苹果的品牌溢价。相反，富士康的代工费仅占售价的2%，少得可怜。

　　这就是富士康的尴尬。因此，纯粹的代工企业又被戏称为“搬运工”，挣的都是血汗钱。综观国际上真正挣钱的公司，往往是那些拥有名牌及专利技术的企业。

　　从上游品牌商那里挣不到太多的钱，只有把手伸向员工的口袋。据悉，赫赫有名的富士康，员工基本工资刚好踩在红线（深圳规定最低工资1200元）上，也就不足为奇了。1200元在深圳意味着什么？意味着只能活命。因此，几乎所有准备进入富士康的打工者，都希望多加班。为什么？在法定工作时间内无法实现期望的收入，唯有通过加班来实现。

　　这实际上还说明了另外一个问题，以富士康为代表的中国大多数私有企业“低底薪”工资结构存在极大弊端，客观上在逼迫员工加班加点。而国际企业通行的做法是“高底薪”，换言之，员工靠基本工资即可获得有尊严的生活。

　　因此，不从企业发展模式及薪酬体系上变革，富士康的问题不可能得到根本性解决。

　　但是，从目前情况看，要富士康改变其发展模式难度是很大的。在富士康看来，代工模式正是其差异化优势所在。一个靠代工生存的企业，要它改变低底薪工资体系，同样不可思议。

　　实际上，代工模式并非富士康所独有，著名的格兰仕微波炉和奥马冰箱，此前都是靠代工起家的，如今，这些企业均已实现战略调整，实行“两条腿走路”，在自有品牌的道路上越走越快。为什么这些企业选择了转型？很显然，他们认为纯粹的代工没有前途。

　　大家可以想象，长期在一个低收入、高劳动强度的环境里工作，员工将承受什么样的精神压力，加之企业内部管理方法简单，员工焦虑情绪无处排遣，很容易走向极端。

　　但是，富士康的问题又是复杂的，同样是富士康，我们并没有看到它在台湾、越南等地的工厂发生类似事件，这实际上意味着我们的地方政府需要反省：我们尽到监管责任了吗？

　　因此，富士康的问题并不局限于富士康自身。一个显见的事实，当富士康发生多起跳楼事件之后，我们并没有看到有关部门及当地政府采取果断措施，甚至我们一直都没有看到当地政府做出明确表态。这很容易让人产生另外一种联想：4年前，富士康状告某财经媒体，虽然最后双方妥协，但是，人们更倾向认为是富士康取得了最后的胜利。此后，富士康一直被视为媒体报道的禁区。从某种意义上说，公权力的不作为，纵容了富士康的自大与傲慢。

　　王璞应该鼓励更多员工发言，比如设立BBS或其他方法来缓解制造型企业必须面对的严格管理问题。

　　首先，如果拿苹果跟富士康对比，由于苹果和富士康是产业链上不同的企业，所以雇佣人员不同，苹果的员工待遇、满意度都高过富士康。富士康招聘的员工幸福指数一定会低于苹果员工。这是一个产业层级问题，层级越低，人数越多，替代性越强。这个产业层级的员工的幸福指数需要受到管理者的重视。

　　其次，不同的企业形成了不同的管理风格。富士康追求利润效率，就必须实现标准化，快节奏的生产，以达到成本领先优势，运用泰勒管理模式，才能获得行业老大的地位，因此他的管理肯定是严格的。

　　富士康应该鼓励更多员工发言，比如说设立BBS或其他方法来缓解制造型企业必须面对的严格管理问题。如果这方面做好了的话，也许悲剧就能化解。另外其他方面能不能多一些释放的渠道，比如说民主化进程或选举，少些安排任命，多些群众选举，使之变得更加人性化。第三，“习惯性”是个值得注意的问题。我曾经写过一篇文章提到法国人在圣诞节前总是“习惯性罢工”，要求提高自己的薪金及福利。现在看来“习惯性”也出现在了富士康公司。在几个月里面的12连跳，如果将分母加上时间，比例是很高的。从法国罢工可以看出来，现在“习惯性”已变成了新时代的词汇，什么都怕习惯性，怎样将习惯性和效仿效应控制住，需要更深入具体的分析，我认为深层次的问题在于：产业层级低，管理不当及人员结构不合理。

　　邱静对于代工，标准化是降低成本提高效率最好的方法。可是西方发展历史可以证明，劳动力分工不是越细越好，会很枯燥，对员工没有吸引力，劳动能力也会降低。劳动分工到什么程度最好，没有一个一定的判断，但是完全极致分工是不科学的。

　　新一代员工不喜欢非常枯燥且高度分工的工作，这对他们的吸引力非常低，代工利润非常低，只能压缩工人成本，最明显的就是劳资关系很紧张，这不只是富士康面对的问题。从国家统计数据可以看到，劳资关系争议每年大幅度上升，这反映了中国工作人员维权意识的增强。总结起来有两个原因：一是他们受到一些其他文化冲击，对个人权利意识有所增强；另外也是经济改革带来的原因。例如过去的工作只是在一个工作单位里，相当于一生都是围绕这个企业或这个工作单位存在；而现在的问题是拿技术和劳动换取福利，所以跟工厂之间就是一个简单利益交换关系，不会投入很多感情在里面，企业不能给员工足够利益回报，也不可能像要求以前员工那样的忠心。劳资关系在现在的环境之下争议会越来越多，是由于维权方面的渠道缺失，所以也经常在维权过程中出现非常极端的行为。

　　同时，互联网也在促进着事态的发展。它可以把好的东西放大，也可以把坏的东西放大。由于个人力量比较单薄，很多员工希望通过增强对社会影响力寻求解决办法；如果解决不了问题时，就会将目标转移为惩罚企业。

　　范伯松《劳动合同法》属于社会法，不能简单地从经济合同法、民法的角度去理解。

　　企业降低成本，提高利润不能一味只想到从员工身上榨取。代工企业管理者必须要抛弃零和游戏的心理定势。

　　老板和职工应该是共赢，共输，不能认为我多吃一口，你就必须少吃一口，这是不对的。从法律角度看，实际上《劳动合同法》属于社会法，不能简单地从经济合同法，民法的角度去理解。

　　秦合舫富士康一边面对全球市场，一边面对中国这个比较初级的劳动力市场。这让我们陷入了一个悖论当中，富士康模式是不是我们需要的？如果富士康离开了中国，我们会有更好的替代吗？

　　富士康事件是一个公众事件，从整体上看不是富士康一家的问题。富士康一边面对全球市场，一边面对中国这个比较初级的劳动力市场。这让我们陷入了一个悖论当中，富士康模式是不是我们需要的？如果富士康离开了中国，我们会有更好的替代吗？农民员工假如不去富士康，他可以做什么，在中国目前的企业市场中，我们给他们提供了更好的选择了吗？有人说富士康内部非人性化管理，追求效率流程，但是在管理上很多企业都认为富士康有非常多的可学之处。问题的关键在于向富士康学什么？不学什么？对于“代工模式”导致的深层次问题，确实需要深入研究。

　　宋海峰厂家围着员工转，是代工企业的新模式。

　　最近有一个报道，在河北某一个县里，代工企业把工厂开到了劳动力的家门口，这样能够将分布在全国各地的劳动力召唤回来，厂家围着员工转是代工企业的新模式。因为劳动力的转移会使员工的社会化时间更多，这些员工不需要考虑春运、子女等问题，如果能有当地政府的支持，满意度也可能更高。这种代工转移是研究代工模式变化的方向之一。

　　吕峰分工协作带来的压力是什么？员工会有什么想法，如何缓解他们的压力，在这点上，问题非常大。

　　1911年泰勒提出计件工资制，到目前已经接近100年。中国代工企业应该认真研究在工作场所的人的问题。目前许多企业只是凭着自己的感受在做现场管理，如何做到最佳、最科学化还有很长的路要走。

　　台湾企业深受王永庆影响，他说管理很简单，流程加表单，表单是控制元素，他们非常讲究分工协作。但是这种分工协作带来的压力是什么？员工会有什么想法，如何缓解他们的压力，在这点上问题非常大。

　　Chapter2 企业“社会化”的边界

　　所谓企业的“社会化”，并非通过行政手段干预企业生产、经营和决策，恰恰相反，企业社会化是企业作为“社会公民”角色的凸显。

　　众所周知，在丰田等日本企业，几乎所有员工一辈子只为一家企业工作，企业往往就是员工的“家”，是员工生命中所不可分割的一部分。而过去我国很多国企，如燕山石化、大庆油田等因国家产业布局而发展集聚起来的企业，其周边众多系统亦是完全的小“社会”。亦因此，国企才有所谓主业、辅业之称。

　　现在看来，企业办“社会”的辅业发展，并非全是弊端，在解决员工融入社会和企业的现实困难、增强员工对企业的归属感方面，企业适度的“社会化”有着良好表现。

　　长春与一汽、大庆与油田、绵阳和长虹、丰田和丰田市，企业社会化的案例可以举出许多。它们的共性是：一、与地方关系紧密，有充分的“大企业、小社会”特点。比如长春，街道、学校、商圈都透着一汽的味道，厂区后面就是家属宿舍，帮助员工解决家庭问题；二、企业在当地的荣誉感强，比如丰田员工在丰田当地受到尊重，普通员工在当地极具企业荣誉感。但在深圳，富士康这家在当地员工逾42万人的企业，其社会影响力与形象可能远不能让其员工有这种归属感，甚至是成就感。

　　此外，除了企业的主动“社会化”、承担员工长期发展所需的必要社会责任外，政府对企业的“适度干预”同样值得探讨。

　　2008年10月全球金融危机爆发后，法国电信的故事也许可以作为一种借鉴。危机爆发后，法国电信在18个月时间内接连发生了30多起员工自杀事件，一时在法国引起公愤。工会组织公开谴责，法国总统萨科齐亲自过问，导致该公司首席执行官辞职。会晤法国电信高层的政府官员不是巴黎的警察局长，而是法国劳工部长达尔科。劳工部在发现法国电信自杀与恶劣的工作环境有关后，建议检察机关开展正式司法调查。

　　迫于强大的社会压力，法国电信不得不推迟部分重组计划，采取措施减轻员工压力。

　　但当前，深圳市政府对于富士康员工跳楼频发的应急干预似乎速度不快、层级不够，且缺乏实质性，与公众的关切和期待很不对称，一个名为“富士康网友调查团”的民间机构资费调研的第一阶段报告已经对外发布，而政府联合调查组的报告却迟迟未露“真身”。

　　刘胜军中国的经济处于高增长阶段，我们往往只重视GDP的增长而忽视了其他问题。

　　富士康接二连三地发生了员工自杀事件，有人归结于80、90后人员的心理脆弱，也有人把它归结为新闻媒体的放大效应，在我看来这都是转移焦点的说法。面对二十多岁的美好青春，这些人选择自杀时内心将是无比绝望，而绝不会是一时的冲动。

　　富士康的自杀事件不仅仅是一家企业的个案，这正是需要我们反思的时刻。现在富士康已经成为全球最大的代工企业。这样的企业每年为深圳市政府带来了巨大的GDP贡献。中国的经济处于高增长阶段，我们往往只重视GDP的增长而忽视了其他问题。由于富士康能够给政府带来很大的GDP贡献，地方政府给予了他们利税返还、土地优惠等相关政策，而对于企业是否存在不合理用工，员工住宿是否合理，员工工作是否开心等却关心较少。

　　在我看来，富士康今天的悲剧，地方政府有不可推卸的责任，不能因为市场上劳动力供大于求就可以忽视员工的生命。可以说，目前政府对这一事件的重视程度还不够，这么多员工跳楼才觉得这件事非同小可，难道说一名员工的生命就不值得尊重吗？起初政府采取的是回避态度，直到发生了真正的危机才开始干预。

　　富士康事件为政府敲响了警钟：未来地方政府需要转变理念，和企业打交道不要单纯地追求GDP的增长，而要将重点放在员工的幸福指数提升方面。实际上，这些年很多地区的政府单纯地追求GDP的增长，带来的是环境恶化等问题，很多地方政府并没有做出深刻的反思，很多高污染企业依然逍遥法外，而继续这样下去将带来更大的恶果。

　　吕峰最好的方法是企业能够帮助员工做一些社会角色方面的事情，使他们能够更安心于工作角色。

　　组织理论认为，每个人有两个角色：一个是工作角色，一个是社会角色。我们经常讲工作和社会平衡，工作角色和社会角色这两个角色能断裂吗？是不能的。

　　但这两个角色经常互相干扰，比如说工作角色会影响到家庭角色，我在公司里上班，给我发了奖金我很高兴，被批评了，我就很难过。最好的方法是企业能够帮助员工做一些社会角色方面的事情，使他们能够更安心于工作角色，在这方面，过去的国有企业做得比较好，比如企业办学校、医院，甚至开洗澡堂等。目的是让员工更好地工作。日本企业如丰田，做得也很出色，他们最基本的制度是终身雇佣制，日本企业就是把员工当成自己的孩子一样，企业在延伸自己的角色，不是员工5点半下班企业就没事了，实际上企业还可以做很多事情，比如说给员工过生日，这是有爱心的表现。

　　韦志中每个企业都存在于社会中，存在形式是由社会制度所决定的。当一种管理模式被社会谴责，但还继续存在时，我们只能说因为它是和社会的发展平行的。

　　一个人成长的过程，是社会化的过程。社会的具体单元是家庭、学校和企业。一个人的心理发育和成长的关键时期是在儿童和青少年阶段，负责这个阶段人格形成的主要工作是家庭和学校。第一战场是家庭，第二战场是学校，社会只能算是第三战场。不能将源头没有搞好的责任直接推给社会这样的第三战场。这应该是三者联动的过程。

　　企业是社会的一部分，个体组成了企业。企业又组成了社会。富士康就是一个典型。我们把责任推到企业管理体制的不健全，认为企业就是迫害员工的地方。然而，每个企业都存在于社会中，存在形式是由社会制度所决定的。当一种管理模式被社会谴责，但还继续存在时，我们只能说因为它是和社会的发展平行的。否则，就不会有那么多的员工前赴后继去应招。他们会在遇到不公正的时候选择跳槽，而不是跳楼。显然这不是一个企业的问题，而是一个社会的问题。本来这是一个普通的偶然的社会现象，但是被媒体和大众渲染之后，变成了一个必然的现象。

　　富士康现象是社会发展过程中的一种表达，它和社会整体的自杀率相比较是低的，是低于社会平均水平的。因此，富士康也应该是一个受害者。我们应该同情它，而不是仅仅去谴责它是一个血汗工厂，为什么会有血汗工厂，为什么这种所谓的血汗工厂会存在于这个时代？正是因为有了这些血汗工厂，我们的GDP才会快速地增长，正是因为这些代工的世界工厂，我们的外汇储备才会那么高，在世界金融危机来临时，我们才可以大气。要说委屈的是那些真正受害的人，是为中华之崛起的这一代工人群，自杀的都是这些民工的子女，农村的小孩。他们付出了惨重的代价。70后、80年代，他们的父母背着破旧的棉被，开始了打工生涯。如今，他们的“穷二代”又前赴后继来到既陌生又向往的大都市。国家富强了，他们依然贫穷，这是真实的时代，我们要为这一群人立一座丰碑。

　　社会文明的进程中，任何危险都蕴涵着机遇。富士康现象恰恰是社会发展过程中的警灯，告诉我们不要骄傲和嚣张，我们还处于发展期，还需要有足够的耐心和谦虚谨慎的态度。社会研究部门和学者们应以此为契机，把挫折转换成机遇，积极研究社会发展过程中的各种课题。

　　Chapter3　无法安放的青春

　　在富士康轻生的员工有个共同的特点：他们全部都是工作在一线的17~23岁之间的年轻人。《富士康的成长与管理模式》的报告中说：“富士康的经验表明它的管理是能够带来效率的。但是，在员工构成不断变化的今天，这种管理模式遭遇了挑战。很重要的原因是员工的诉求与企业的管理产生了矛盾，这个矛盾现在表现为一个企业与一个阶层的矛盾。”

　　“一个企业”自然是指富士康，“一个阶层”则是富士康生产线上的数十万名普通工人。目前，富士康生产线的普通员工75%以上是“80后”，甚至是年龄更小的“90后”。而这样的员工主体对富士康过于强调军事化和执行效率的管理模式提出了重大“挑战”。

　　20年前，第一批打工妹、打工仔只身一人闯深圳，他们拼命加班，甚至不要休息日，为的是能多挣些钱回老家盖楼房。20年后，当一群玩着游戏机、听着随身听或者不断发着短信的“90后”农民工涌入城市时，他们的诉求与过去有了很大的不同：他们需要更多的是自由时间而不是加班；不想再像父辈那般靠卖大力流大汗挣钱，而是追求更快的晋升和发展，如果无法实现，就跳槽……

　　尽管这些人的代名词依然是“农民工”，但是很多人根本没亲自种过地，不像父辈那般对土地有着无比的依恋。“90后”的农民工很多都是独生子女或是家中最小的孩子，在家里很受宠，而且在他们成长的年代，家里的条件都好了，几乎没有受过什么苦。他们的父辈很多都是在城里打工的，也见了些世面，所以打工的心态有了很大的变化。

　　有观点认为，新一代员工不喜欢非常枯燥且高度分工的工作，代工生产这种工作对他们的吸引力本身就非常低，而代工业整个的“微笑曲线”利润也非常低，只能通过压缩人工成本的方式解决，从而造成劳资双方关系紧张。

　　N起跳楼事件为富士康的管理，为诸多生产型企业的管理敲响了警钟。如何用好新一代农民工成为企业管理者的一个新课题。

　　段冬　他们是带着这样的美好憧憬进入富士康的，但是进来之后发现这里跟自己想像的完全不一样，这种失落感无法跟家人讲，朋友讲，即便讲了也得不到认可。

　　曾经在富士康工作过的员工对我说，对于很多从农村来的打工者而言，富士康是个非常不错的地方，无论工作环境、生活环境，比东莞的很多生产企业要好很多倍。但是富士康对人的要求也相对较高，这与郭台铭本身的管理风格有关，他强调高执行力，奉献精神，得到回报的基础是辛苦工作，这就使得一线管理人员不得不以强硬的方式灌输下去。多名跳楼的员工中，大部分都是在富士康工作半年以内的员工，有的甚至是刚刚来富士康几十天的员工，之所以这个阶段的员工频繁跳楼，我想最大的问题是管理心理预期的问题。无论是刚刚毕业的大学生还是“85后”甚至“90后”的农民工，越来越多的人希望自己的工作不再是生产线上的操作工，更希望成为一名坐办公室的白领。很多年轻的农民工借助电视、互联网等看到的城市往往是高楼大厦，穿梭在楼宇间的都是衣着光鲜的小白领，很多人认为这就是到大城市打工的生活。

　　他们是带着这样的美好憧憬进入富士康的，但是进来之后发现这里跟自己想象的完全不一样，这种失落感无法跟家人讲，朋友讲，即便讲了也得不到认可。比如有一个跳楼的员工，曾经打电话给家人，想得到的是朋友或家人对他苦楚的同情与理解，但是家人给他的答案是富士康是家不错的企业，找工作不容易，年轻人要能吃些苦。这种失落感越积越多，找不到发泄的方式就会产生极端的方式。

　　“80后，90后”的员工更愿意自我展示与表达，希望得到重视，但是当他们走进富士康这家多达几十万人的大工厂时，自我力量却得不到展示。他们看到的是班组长，可能在这里干了5年8年甚至更长才做到这样的职位，对于自己的未来看不到希望。但是如果在小公司，很快他就会认识全公司的人，有更多的交流机会，成长的空间也很快。我想工作的单调、心理预期的落差是导致富士康频繁出现自杀的主要原因。

　　可以说，现在整个富士康因为接二连三的跳楼事件已经蒙上了一层阴影，及时建立员工开放日，让员工与管理层做一次直接的沟通非常有必要。由于富士康需要大量一线工人，人员变动较大，招聘工作压力很大，往往是应聘者拿着一份简历登记，经过简单的培训马上就进入生产线上工作，求职者根本不了解富士康的企业文化，一进来就成了“机器”。

　　富士康假如有一种开放的心态，在实习阶段能够帮助员工更多地了解富士康的文化、管理，管理他们的“心理预期”，或许悲剧就不会接二连三地发生。

　　另外富士康此时不妨借鉴一些国有企业过去的经验，比如师徒制，师傅与徒弟的关系已经不简单地视为工作关系，师傅能够帮助新员工了解富士康的文化、周围的工作关系等，尽快帮他熟悉这个工作环境。工作不久当自己也成为师傅的时候，也会增强员工的工作成就感。

　　富士康的员工大部分来自外地，他们在这里工作希望有家庭氛围，有人能够跟他们有情感方面的交流，关注工作以外的生活是富士康人力资源管理目前的工作重点之一。实际上硬件建设容易很快建立，如建立图书阅览室、各种生活设施等，但是心灵的孤岛则不是一两天就能消除的。现在富士康引入了很多EAP专家，并且开通了EAP热线，这是非常必要的。但是中国人普遍不愿意走进心理咨询室，把自己的心理问题向专家说，他会有顾虑，而当务之急是企业与员工之间，员工彼此之间建立信任感，这之后才会有更多的交流。

　　郭台铭的管理方式有很多军队作风，假如说新入职的员工有个短期的军训，让员工过过集体生活，增进彼此间的了解，同时也是意志力的一种很好的锻炼。过去富士康恐怕过于强调生产线的绩效管理而忽视了团队建设方面的工作，现在也急需弥补，另外就是对一线员工的管理培训也很关键。

　　在很多员工看来，富士康是不是家好公司并不在于他是全球最大的代工企业，郭台铭的个人魅力等，很多人甚至都没见过郭台铭，好与不好完全依赖于一线管理者。对于强调结果导向的富士康，很多一线管理人员是因为曾经在生产线上有过优秀的业绩表现，成为班组长后个人希望有更好的表现，则不断用简单、粗暴的方式管理下属，使得上层的管理要求层层放大。

　　王璞　一位农业企业家曾说农产品价格必然上升，是因为再没有以前那一代视土地为生命的老农民了，这些人不需要太多回报，也要种地。

　　“80、90后”员工和以前的员工相比有很大的变化，第一就是知识结构变化，一位农业企业家曾说农产品价格必然上升，是因为再没有以前那一代视土地为生命的老农民了，这些人不需要太多回报，也要种地。今天新一代的农民工，会用电脑上网，知识结构发生了巨大变化，不会安于低廉的回报。第二是人群适应性变化，上世纪60年代多数家庭有两个小孩，有兄弟姐妹，70、80年代有若干，90后基本上叔叔姑姑可能都没有了，这种情况之下群体适应性越来越差，一旦走入社会，不善于在群体里面生活工作，就会有很多的郁闷，纠结。

　　嘉宾（排名不分先后）：

　　北京大学中国教育与人力资源研究中心副主任吕峰

　　北京范伯松律师事务所所长范伯松

　　锡恩管理咨询公司总裁姜汝祥

　　清华大学经济管理学院领导力研究中心研究员秦合舫

　　托马斯国际中国区副总裁缪茗华

　　中国三星经济研究院研究员邱静

　　北大纵横管理咨询集团总裁王璞

　　中欧陆家嘴国际金融研究院副院长刘胜军

　　北京阳光旅程心理咨询中心总经理黄韶飞

　　北京阳光旅程心理咨询中心咨询师杨莹

　　家电行业资深专家刘步尘