低价是格兰仕进入市场早期唯一的选择

　　刘巳洋 张沈伟 龚敏 三星经济研究院研究员

　　20世纪九十年代初，中国市场的微波炉渗透率很低。1992年，中国微波炉市场容量仅约为20万台，且主要集中在上海、广州和北京等大城市，其中仅上海一地就占了70%。中国家庭微波炉保有率很低，1994年不足1%，到1995年也不足4%，1997年6月上升至10.5%。价格是中国消费者购买微波炉的主要障碍。1993年，中国市场微波炉平均价格超过3000元；而当时中国最富裕的广东省城镇居民人均收入4277.23元。据报道，1995年，中国城市微波炉购买者的目标价位多集中在1000至1600元这一区间。

　　微波炉使用知识的缺乏，是另外一个中国消费者购买微波炉的障碍。中式烹饪一般会把多种原料和辅料在不同时间分别放入，这与微波炉一次烹制成功的特点相异。中国消费者往往只是把微波炉作为一个加热饭菜的工具。当时，中国本土微波炉市场的厂商数量很少，并且规模都不大。1992年，中国微波炉行业主要有蚬华(国产第一)、松下(进口第一)、飞跃、水仙四个品牌。1993年，国内市场份额最大的是蚬华，约占50%，但其在国内的年销量也不过12万台。

　　尽管市场空间大，但由于价格和微波炉使用知识障碍，企业很少希望通过低价拓展国内市场。进入中国市场的跨国公司，产品价位都相对较高，主要针对少数城市高端消费者。1993年，松下是中国市场最大的外资微波炉品牌，产品价格多高于3000元。对于在中国投资的跨国公司而言，出口既是当时的政策导向，又是它们的天然优势。1994年，松下、日立相继在中国投资设立微波炉工厂，但设计产能均仅为30万台。1995年，LG在中国天津投资设立微波炉工厂，其70%左右的产能都用来满足国外需求。

　　由于国内市场规模有限，国内微波炉厂商都把出口作为其重要的业务方向。1992年，中外合资北京新宝公司年产微波炉约10万台；由于其合资伙伴在国外有稳定的经销渠道，因此，新宝70%以上的产品都是外销。据估计，1994年微波炉国内市场规模不足100万台，而中国微波炉总产量约为200万台，其中绝大部分都出口。

　　通过低价拓展国内微波炉市场是格兰仕早期的唯一的选择。相对与其他企业，格兰仕既无法定位高端，又没有进入海外市场的渠道。在格兰仕进入行业之初，不具备研发能力，只能够从事生产和组装，核心部件磁控管和变压器均依赖进口。相对于国内的合资企业，格兰仕也没有可以协助其拓展海外市场的合作伙伴。即使到了1996年，格兰仕进入北欧市场仍很艰难，与海外市场的联系主要通过香港贸发局，挪威耀发公司是格兰仕在欧洲的第一个客户，一年的订单只有两三千台。

　　20世纪90年代初，在中国彩电、空调、冰箱行业，通过价格战，长虹等国内企业成长了起来。格兰仕很难不受这些经验的影响。与其被其他企业通过价格战赶出市场，不如做价格战的先行者。在上述背景下，格兰仕确立了通过降价并辅以大规模市场宣传手段的中国微波炉市场的战略。

　　危机初显

　　然而，伴随着行业的整体成熟和市场的变迁，依靠价格恶战、新闻炒作而提高销售的“土壤”逐渐不复存在。2002年，梁庆德到河南拜访经销商，经销商说：“做你的代理没有钱赚，连请德叔吃饭的钱都没有了。”听完这句话，梁庆德眼圈一红，黯然神伤。格兰仕集团执行总裁梁昭贤承认，格兰仕微波炉通过价格战获得了全球50%以上的市场，但利润率只有3%，做到这个份上之后，再要依靠打价格战消灭对手，对整个行业都将是致命的。

　　2004年开始，格兰仕的“危机”开始逐渐爆发。2004年初，上游原材料涨价的涨价可谓触目惊心，钢材从3800元/吨上涨到7600元/吨，钢、铜、铝等金属材料都在疯狂上涨。但为了彻底摧毁美的微波炉的贴身逼抢，继续保持垄断市场的王者地位，格兰仕付出了更大代价——微波炉售价不涨反降，2003年下半年至2004年8月，一直都处在价格下行的通道。

　　2004年1月到9月，格兰仕的出口出现了从未出现过的亏损，而且是小家电、微波炉、空调全面亏损。2005年，危情没有丝毫减缓，钢材大幅涨价，人力成本增加，出口退税减少，人民币升值。“外部环境把人压迫得透不过气，但我们绝不能坐以待毙，哪怕壮烈地死去都是耻辱。”梁庆德言辞铿锵。

　　西北人龚志安，曾任格兰仕微波炉销售本部总经理，是辅佐俞尧昌创建格兰仕微波炉基业的一员“悍将”，他这样反思：在以往大促销、大降价的大兵团作战中，没有规划和缺乏统筹也能伴随着市场的高速发展而使业绩稳步提升。但是，当产品进入成熟期，精耕细作、精益管理就成了提升业绩最重要的手段和方法。

　　事实上，很多人都清楚，就技术和生产成本而言，珠三角很多手工作坊都能够跨入微波炉制造的门槛。微波炉是一种低附加值、竞争强度高的产品。2002年之后，格兰仕的成本优势越来越少，反对低价策略的声音在内部开始响起，但更多的人仍坚持低价销售。