第四，大型企业要适时创造需求。国内消费群体十分庞大，消费能力很强。但是，我们国内除基础消费的需求外，中、高档消费的新需求可以说大多是国外企业所创造的。比如：手机、互联网等，国外厂商仅靠出售专利使用权和高端设备就赚得盆满钵满。应当说，我们国企在国内规模不小、具有行业优势，是不是也可以通过市场研究和技术创新来创造一些符合中国人乃至外国人文化、生活需要新的需求呢？通过创造新的需求来刺激和拉动经济、占领新的制高点，这是美国的成功做法。大的此类项目需要大型企业，特别是央企作为发起的主体，在政府的配合和指导下进行，它往往最初是企业战略转变的举措，最后成为国家一定时期经济启动和发展的重要推动力量。即使在美国经济大萧条时期，也仍然有企业通过创造新的需求而取得巨大发展。相信我们央企也一定具备这样的能力。

　　负责的国企领导人、冷静理性的企业战略、依法合规经营的基本素质、严格求实的内部管理和优秀的基层执行力，足够弹性的财务保障和拒绝盲目扩张、善于因势利导的战略智慧，加上集中注意力做好主业的坚强毅力，这些都构成了我国国企特别是央企顺利过冬的基础条件。

　　经济严冬时日本CEO的战略应变

　　泡沫经济破裂之后的长期严酷困境，使得人力成本的压力与日俱增。为此，日本企业开始重新考虑原有的雇佣制度，加大成本管理，并由此引发一系列的组织重构措施

　　1989年日本经济泡沫破裂后，日本企业界面临着环境巨变带来的严峻挑战。1991年-2001年十年间，有7年日本实际GDP增长少于1%。其中，1998年是-0.7%，2001年为-1.2%。延续十多年的经济低迷和通货紧缩给日本企业带来重大影响，严酷的经济形势迫使众多企业转变原有传统做法，通过战略、组织结构以及管理理念的更新与转换，来寻找在经济困境与危机中获得生存与发展的机会。

　　CEO外部角色之变

　　伴随泡沫经济的破裂，传统上占据主导地位的主银行体系的影响日益减弱，日本大企业高层管理者的关注点也随之转向投资者；同样的，随着泡沫经济之后的资本市场自由化进程以及政府管制的弱化，日本大企业行业联盟的自我调节机能也随之增强。这些变化趋势在大企业CEO日常工作的优先事项中都能充分地体现出来。日本一桥大学国际企业战略研究院科罗宾逊和清水纪彦两位教授对索尼、富士通、伊藤忠、理光、东芝等近20个产业中79家大企业的CEO进行了访谈和调查，考察他们自1989年以来整个20世纪90年代在日常工作时间配置与工作内容安排方面所发生的优先顺序变化。调查显示，处理与重要外部利益相关者之间的关系占了CEO工作时间的38%，而这些重要外部利益相关者包括：投资者、客户、行业联盟以及大众传媒等。

　　随着经济泡沫的破裂，各大银行之间的合并重组，原来保持着固定联系的企业与银行间的关系越来越疏远，同时外国资金的入股，使这种关系更加弱化。以1998年的佳能和五十铃为例，外资所占比重分别为40.1%和42.8%。对主银行依赖的下降，法人相互持股的弱化，外资流入的加强，使得CEO们的关注重心从银行转移到投资者身上。资金来源的多元化以及资金来源重心的偏移，使经营者的工作更加复杂化，高层管理者需要花费更多的时间去处理与股东的关系。

　　另外，一种新的“客户导向”在日本大企业变革过程中也日益明显。在传统的日本大企业竞争模式之下，“客户导向”更多地体现在日本式企业集团内部。例如，许多日本企业70%～80%的产品可以通过集团内部来消化，而现在这种情况则已不复存在。挖掘、培育更多的新顾客群体，成为日本大企业的CEO的工作重心之一。根据调查，日本大企业CEO平均每星期要花费工作时间的10%(6.5小时)来面对客户，明显大于1989年的情况。

　　还有，在以往存在完全管制的产业中，大企业高层管理者的角色转换也体现CEO与政府之间的关系上。过去，在日本的管制型产业特别是金融、流通和能源等行业中，严格的政府管制不仅大大制约企业的决策空间，而且使得这些大企业CEO的领导工作仅仅限于与政府部门的沟通，而非围绕市场需求与竞争战略来展开。而今天这一状况已大大改变，调查中的62位CEO平均每周只花费24分钟的时间用在与政府的沟通关系上。与此相对照的是，这些大企业CEO用于处理、协调行业联盟关系上的时间则大为增加，平均每周要花费4%(2小时)的工作时间，明显高于1989年的水平。

　　再者，日本大企业CEO所扮演“挥舞旗帜者”的角色逐渐延伸到企业外部。调查中的CEO平均每周要花费44分钟的时间来面对大众传媒，占了工作时间的1%，相比于1989年的情况有了极大的提高。随着大众传媒对公众影响的加强，CEO越来越成为企业的传声筒，他们必须比以往更多地通过传媒来宣传他们的企业，让大众更加深刻地了解企业、企业的产品、文化以及战略等。例如，当今日本大企业首脑在接受各种传媒采访时，越来越注意以一种非常积极的态度在大众面前代表企业，更多的以自己的声音，而非原来面对干涩的、早已准备好的稿子。和传统的保守刻板形象形成鲜明对照的是，日本大企业的CEO通过大众传媒来主动贴近公众的现象不断得到加强。福莱公关公司日本法人代表田中慎一甚至说道：这是一个不知何时就会发生危机的时代，作为一位企业管理层人员，你本应该向外界发出准确的信息却没有发出，这意味着你今后将无法生存。

　　CEO内部角色之变

　　高层管理者的内部角色也发生了重要转换，即日本大企业高层管理者越来越多地把时间和精力放在战略管理职能强化、组织重构与变革以及以利润为重心的经营基点之上。调查显示，CEO集中于战略发展上的时间花费得越来越多，平均每周分配工作时间的4%(2小时)去专门应对战略问题，甚至每周花费6.1小时去独立思考战略问题。泡沫经济破裂之后的长期严酷困境，使得人力成本的压力与日俱增，企业效益提升的要求也越来越高。因此，日本企业开始重新考虑原有的雇佣制度，改革固守的旧的薪酬方式，加大成本管理，并由此引发一系列的组织重构措施。

　　20世纪90年代以前的日本企业着重销售额和市场占有率的提高，而忽视了资本收益率。长期以来，日本企业的投资回报率和股东资本收益率明显低于欧美企业，日本的这种“数量增长型”的经营战略，曾经被西方战略管理大师波特讥为“没有战略”。经济泡沫破裂后，面对已经变化的国内外新的环境，“数量增长型”的经济战略已经难以适应时代发展的要求，为摆脱困境，在过去的十余年里，日本企业大量削减过剩的生产能力，关闭了一部分工厂，为了增加赢利，从那些附加值较低或者长期处于亏损状态的业务中撤出，进一步扩大和强化其核心业务，由原来的综合经营向专业化经营方向转变。此外，日本企业加强了与科研机构的联系，越来越多的与高校联合的新型风险企业大量涌现，加大R&D的投入，提高产品技术含量，积极开发创新型产品。经过一系列的战略调整，2004年日本制造业大企业的资本收益率达到了5%的高度，与美国企业基本持平。

　　经济泡沫破裂后的日本许多大企业为了扭转巨额亏损和生存危机，纷纷对公司进行重组。其中以松下电器的组织重构为典型。松下先后分两步实施了以制造部门为中心的事业部制改革。首先削减管理层次，实现组织扁平化。管理人员由原有的1500人裁员到700人。同时，为实现整体组织结构的彻底转型，松下对原有的事业部进行了一系列过渡性改革，将业务重复、零散的9个事业部整合为2个大的事业部，从而减少了资源浪费，促进了人才、物质、信息的顺利流通。其次，2002年彻底废除单个产品分类的事业部制，从而扩大总公司作为上层管理的职能，加强了经营主导地位和参与权，提高了整个企业对外部环境变化的反应速度和企业整体运行的力量。最后，松下将制造工厂分离出来成立独立核算的生产中心。这些生产中心可以承包不同产品的生产业务，各分公司或关联公司通过比较各生产中心提出的生产条件进行选择承包对象。这一改革在各生产中心中引入了强烈的竞争机制，有利于他们降低生产成本，提高效益。

　　由于缩减人力成本必然带来企业士气的低落，日本的高层管理者们比以前花费了更多的时间在底层车间工作的员工身上。他们进入店铺和工厂，直接与员工接触和交流，鼓舞士气，鼓励他们一起为提高企业的生产力而奋斗。调查显示，高层管理者们每星期的工作时间里会专门抽出至少6分钟的时间参加员工的婚礼等典礼，12分钟关注员工的培训，以及2.4个小时拜访子公司和下级销售部门以及工厂。这种高层管理者与前线生产员工的紧密关系在泡沫破裂后的日本得到了显著加强，甚至日本的前线生产员工可以参与公司的管理，保持着与管理者们紧密的合作。