很大程度上，是莱茵河孕育了强大的德国化工业，它运载着化工厂的原料和产品，为它们提供源源不绝的用水，所以德国历史悠久的大型化工基地，如已有135年历史的路德维希港化工区和始建于1867年的拜耳多马根化工园区，都落脚于这条源远流长的河流之畔。前者是德国第一大化工巨头巴斯夫(BASF)总部所在地，后者的主人则是年轻的朗盛集团(LANXESS AG)，它今年才4岁。

　　占地6平方公里的化工基地中，布满了五颜六色、蜿蜒无尽头的粗细管线、装置塔、烟囱和巨型储罐、反应罐，朗盛旗下的无机颜料厂、半结晶产品部门和高性能橡胶厂等数十家工厂在此实现“一体化”运营，它们共用电力能源、水处理工厂、全自动化的无人管理仓库，以及拜耳时代传承下来的红色自行车。在这里，石油、废铁、硫酸等几种原料生产出数十种基础材料，进而是数百种中间体，中间体又产出数千种不同工业品的基础产品，最终变成油漆、皮革、药品、高尔夫球、汽车轮胎和部件等等，无所不在地融入我们的生活。

　　置身于此，我们不难理解为什么德国会成为占世界出口总量超过12%的全球最大化工品出口国。举例来说，朗盛在此的Inorganic Pigments无机颜料工厂年产氧化铁无机颜料35万吨，而中国最大的一家同类工厂年产仅为3万吨左右。

　　9月的科隆寒气逼人，当地导游说，冬天如此早到来，是极不寻常的。同样，预计于2011年把总部由勒沃库森迁至科隆的朗盛集团，目前也正迎来一个不确定的化工业冬天。“这样规模的金融动荡，谁也不能预见到。”朗盛公司董事会主席贺德满博士(Dr.Heitmann)9月中旬接受《商务周刊》专访时，首先就谈到了目前的全球经济危机。“尽管黑云压顶，但我们已做好了准备。”他说。

　　迎接冬天，是现在几乎所有经济体和企业的共同话题。一份市场观察报告称朗盛在应对经济衰退时表现得“十分镇定”。贺德满说：“‘十分镇定’，我喜欢这句话，我们已经充分准备好应对现在的经济挑战。”

　　贺德满对“过冬”的信心，源自于过去4年间朗盛实现了自己定下的所有目标，使得其具备了抗风险的业务结构、市场分布和资本积累。他表示，在接下来市场不稳定的一段时期内，朗盛将致力于继续完成一年前所宣布的公司目标，而不是立下新的目标。“我相信2008年的EBIDTA(利息、折旧、纳税及摊销前收益)将超过7亿欧元。”贺德满说，“如你所见，很多公司都无法在这个市场上幸存下来，但年轻的朗盛已经成为了一家坚如磐石的公司。”

　　在面临经济挑战时，要依然保持稳定和持续增长的最佳途径之一，就是拥有涵盖不同行业的多样化的产品组合。在独立4年之后，朗盛的确已今非昔比。2007年，朗盛实现销售额66.1亿欧元，它的13个业务部门销售额超过5亿欧元的有5个，2亿欧元以上的达到了11个，主要客户群体集中在轮胎、化学、汽车、建筑和农用化学品行业，前十大客户的销售份额仅占据公司总销售额的不到25%。因此，尽管汽车和建筑行业在全球范围内已显疲态，但朗盛已经为应对这些挑战做好了准备。

　　弃儿和“垃圾桶”

　　几年前，全球化工巨头掀起一股剥离资产、专注主业的潮流。美国杜邦卖掉化纤业务，德国第一大化工企业巴斯夫退出制药业，而巴斯夫的老对手、成立于1863年的拜耳集团(Bayer AG)则选择了与之相反的道路，决定退出已经营100多年的化工业，专注于医药保健、农用化学和高利润的材料科学业务。当时拜耳的化工产品销售情况不佳，公司赢利大幅下降，股价从40欧元下跌到20欧元左右，新上任的董事长沃纳·温宁决定把增长率相对较慢的化工业务独立出去。

　　“那个时候拜耳没有能力、也不愿意给这些业务一个美好的前景，它当时注意力集中在高赢利的医药和农业化学，朗盛的业务不在‘优先级’中。”贺德满博士告诉《商务周刊》。

　　2004年7月，拜耳把旗下全部化学品业务和三分之一的聚合物(polymers)业务合并为独立运营的朗盛。2005年1月，朗盛以配股(持有10股拜耳股票的股东获得1股朗盛股票)方式在法兰克福证券市场上市，实现完全独立。剥离朗盛是拜耳145年历史上最大的一次重组行动，重大性不亚于拜耳1899年发明阿司匹林。

　　不以重新IPO的方式上市，意味着拜耳不会从朗盛上市中获得任何现金，但当时代表拜耳99.66%股权的股东都同意将朗盛剥离——因为几乎没有人看好这些业务的前景。朗盛被分析师们视为拜耳的弃儿和“垃圾桶”。

　　“我们部门在拜耳内部地位很低，没人对我们的产品感兴趣，我们被认为是非核心业务。”朗盛CFO常牧天(Matthias Zachert)后来对媒体说，“我们决心向他们证明他们错了。”

　　的确，当时的朗盛看上去是一只前路渺茫的“丑小鸭”，它集中了拜耳利润率最低、增长最慢的化学业务，而且大部分业务集中在成本高昂的德国。4年前，朗盛超过70%的业务利润率低于10%，40%的业务利润率低于5%，60%的业务深陷亏损泥潭，净赤字超过200万欧元。没有人看得见它的未来。“我们是那时候全德国唯一一家公开承认自己正处于谷底的公司。”贺德满说，“当处于谷底时，你唯一的出路就是站起来。”

　　“Lanxess”源于法语的“启动” 和英语的“成功”两个词，在贺德满看来，它喻含着应对变革的意思。当时他可以继续留在拜耳当高层，不过他和他的团队自愿迎接挑战。这位受过英式教育、喜欢听音乐的德国人身上有一种“企业家精神”——他认为管理一家没有什么可以失去的只能背水一战的公司，是他一生中难得的机遇。他说:“这是一个新生的好机会，只有在独立的情况下才能达到这个目标。”

　　4年间，他和同仁们真的完成了大逆转。独立以来，朗盛实现了连续14个季度EBITDA增长的惊人表现，如今，其12.6%的EBITDA利润空间领先业界，而利润率高于10%的业务占到了85%，其余15%的业务利润率也高于5%。如今，几乎整个行业都在关注这家由弃儿变成可怕对手的公司。

　　尤其令贺德满感到自信的是，朗盛的复兴完全在公司管理层的掌控之内，而不是靠运气。“总的来说，我们总能在恰当的时间找到恰当的工具，使得我们获得可持续的成功。”接受《商务周刊》专访时，贺德满不时抓起一张纸，快速的画出一幅幅草图，以解释朗盛重生的轨迹和奥秘。