记者：张鹏

　　---- 美国行业分析集团Dataquest不久前公布的世界移动电话市场分析报告显示:在1999年全球 市场中，世界几大手机生产商占据的份额分别为:诺基亚26.9%，摩托罗拉16.9%，爱立信10.5%；而在199 8年这三巨头的市场份额分别为诺基亚22.5%，摩托罗拉19.5%，爱立信15.1%。1999年诺基亚移动电话销 量比上年增长了将近一倍，从3860万部增加到7630万部，并连续第三年保持了全球第一大移动电话生产和销售商的冠 军地位。

　　---- 把镜头拉向国内。1999年诺基亚在中国内地移动电话市场的市场份额是31.7%，与中国内地手机 市场的传统老大摩托罗拉不相上下，这已经是诺基亚连续第二年与摩托罗拉上演“双雄会”了。而值得注意的是1997年诺 基亚的市场份额是25.4%，1996年，也就是人们真正开始注意到诺基亚的时候，它的市场份额只有16.2%。3年 多的时间，诺基亚的市场份额翻了一倍，更重要的是，没有任何一个移动电话厂商可以表现出这么大和这么持久的“加速度” 。

　　---- 很显然，上面这两组数据，特别是第二组数据，就是我们提出“为什么是诺基亚”这个问题的原因。从全 球角度来讲，回答这个问题，恐怕将是一个巨大的“工程”，或者说，这大概需要通过一本书来完成。但是，与任何一个成功 的跨国企业一样，诺基亚在全球某一地区的表现，都可以反映出整个机体的特点，因为他们的“DNA”是一样的。所以，对 我们来说，了解诺基亚为什么在中国可以成功，是回答前面那个“全球版本”的一个很好的切入点。当然，这也是我们作为杂 志目前可以尝试解答的。

　　---- 我们希望，下面的文章可以把一个跨国企业在中国成功的原因展现在大家面前。至少我们相信，这些在诺 基亚整整“浸泡”两个星期后得来的第一手资料，对读者应该是有价值的。

　　---- 真正的改变是从1997年开始的。

　　---- 当先富起来的人们发现，那像砖头一样的手机已经不能证明你的成功的时候，个性化设计、使用方便、甚 至是外壳的质地和颜色，越来越成为人们选择手机的首要因素。而那时，移动电话的老大——摩托罗拉仍然在“工程师占主导 的企业文化”的带领下，孜孜不倦地追求着产品的结实、耐用和抗摔性，而没有看到诺基亚已经站在了“消费者主导的企业文 化”的潮流上。于是从1998年开始，中国手机市场的霸主就再也不是被摩托罗拉所独享了。

　　---- 为什么诺基亚能够这么快的蹿升？我们相信这肯定不是靠换个外壳就能获得的，而“消费者主导的企业文 化”（诺基亚称其为“科技以人为本”）恐怕才是关键。了解诺基亚这一套促使其成功的体系，我们将从诺基亚中国区销售总 监——任伟光开始。

　　---- 作为诺基亚（中国）手机部的老板，提起诺基亚的手机市场，任伟光的脸上总是不可抑制地露出笑容。他 从康柏来到诺基亚已经有两年多，而这两年又恰恰是诺基亚在中国发展最迅速的一段时间。据任伟光讲，现在大家都开玩笑说 他一来就坐上了“顺风车”，其实，他在心里则是这样认为的：“诺基亚近年来‘顺风顺水’的发展，从根本上讲离不开3年 甚至5年前打下的基础，其中最重要的就是在中国生产基地的建立。”

　　不能不提的两个人

　　---- 对诺基亚移动电话业务来说，真正的战略性转变也是从1997年开始的。

　　---- 诺基亚是从1995年开始在中国建立移动电话生产基地的，当时主要是在北京建立的合资工厂。那时候 ，诺基亚在中国的业务与现在相比还很小，1996年工厂的生产规模更是与现在没法比。那时候许多厂商在国内的产品里有 不少都是通过非正式渠道进来的。当时厂商们也一度似乎都默认了这种做法。“但是这不是一种在中国扎根的方法，用这种做 法你根本不可能做大。”任伟光说道，“诺基亚最终可以从中彻底跳出来，应该说与两个人有很大的关系。”

　　---- 任伟光所说的两个人，一个是诺基亚手机亚太区资深副总裁李耐基，一个是前任诺基亚（中国）总裁，现 任董事长欧复凯。当时是他们决定在中国加大投资，一方面扩大业务，招收更多的员工；另一方面就是把国内的工厂真正搞起 来。从那时候开始，广东东莞的诺基亚工厂开始从配件转产整机，同时也让北京合资厂的生产能力开始成倍增长。

　　---- 这两个人在国内建立大规模生产基地的动机并不是因为国内的生产成本要低多少，这与我们传统的思路是 不一样的。因为手机虽是个消费品，但是它的科技含量却很高，所以在整个手机的成本中，人工占的比例并不大。据说他们在 和总部讨论建立生产基地的时候主要是在强调：第一、他们看好中国市场。第二，要了解和尊重中国国情、国策，做一个合法 的企业，必须依靠正规的渠道和诚心，否则你就没法发展。第三、必须加快产品上市和供货的时间。产品生产出来，需要及时 的供应出去，这是很关键的要素。虽然现在中国需求量有限，但是以后假如代理商说我现在需要一万部某一个型号的手机，你 说我有，但是货在芬兰，你要给我7天的时间，我安排飞机运过来。那人家肯定会告诉你，对不起，我已经跟某某品牌合作了 ，我不能等你7天。但有工厂在这边就不一样了，更何况还可以在运费方面省下不小的成本。

　　---- 事实证明这两个人的决策确实是正确的，一年后，也就是1998年，中国移动通讯的市场开始成倍地增 长，那段时间诺基亚、摩托罗拉、爱立信等少数在国内有生产基地的厂商尝到了甜头，一方面是市场的需求量暴涨，另一方面 国家大力反走私，使得许多以前那些靠“水货”销售的品牌一下子就消失了。任伟光坦言这段时间对诺基亚（中国）来说具有 “里程碑”意义，大规模的生产基地，让诺基亚在市场上如鱼得水，“百无禁忌”。

　　---- 任伟光说：“当时要下这个决心可不是一件小事，这是一个长期的，也是一项大规模的投资，两个工厂的 投入都是要以上亿美元来计算的。现在看来他们当时的决定真是满有胆量，也满有远见。实际上，不光是建立生产基地，他们 一个是帮整个诺基亚在中国制定了真诚、有效的投资策略，打下结构基础，一个是帮诺基亚手机在中国奠定规模基础。没有这 两个基础，中国市场根本就没法运转。所以，我觉得这两个人缺了其中一个，诺基亚手机在中国都不可能搞成今天这个样子。 ”

　　本地化？全球化？

　　---- “本地化的生产和运作应该是一切市场成功的先决条件之一。”任伟光对诺基亚在中国建立生产基地的评 价，使我们不得不对诺基亚的生产基地产生了浓厚的兴趣。

　　---- 诺基亚在北京的手机生产基地是和国内的506厂合资建立的。按照诺基亚的说法，这家坐落在北京四环 路以外的、从外面看起来并不起眼的工厂，与全球其他任何地方的诺基亚工厂都是一样的。这“一样”包括了质量和管理，同 时也包括了在诺基亚全球供应链体系中的位置，当然更包括了工厂自己的供应链结构。

　　---- 北京诺基亚合资厂的中方副总经理吴继国是参加当时506厂与诺基亚合资谈判的负责人，在北京诺基亚 工作的时间与北京诺基亚的年龄一样长。他说，这些年给自己印象最深的就是诺基亚那套，采购——生产——供货的供应链体 系。

　　---- “从采购来看，应该包括全球采购和本地采购两个部分。”吴继国说，“诺基亚是一个全球性的跨国公司 ，实行全球的采购无疑对成本的控制、质量的控制都是很有优势的。对北京诺基亚来说，比如某一个原件我们需要从国外采购 ，如果我们不是诺基亚全球采购的受益者的话，今天采购一点，明天采购一点，显然不可能比集中跟某一个供应商签一大笔合 同，然后全球资源共享来得合算。”

　　---- 除了全球采购，诺基亚对扩大本地化采购的重视程度也很高。吴继国认为，这似乎不仅仅是由于政府对企 业有这样的要求，主要还是从其企业自身的需要来看的。诺基亚不光在北京，它在美国的工厂也是这样，一直在想办法发掘合 格的当地配套供应商，甚至会从国外吸引供应商来当地投资。比如诺基亚自己是不做电池的，完全通过国外其他厂商来进行配 套。北京诺基亚也是一样，以前锂电池几乎百分之百都要从国外进口。但是后来他们感觉在国内配套，成本和供应量会更有保 证。于是，诺基亚找到了一家它在全球的主要电池供应商，经过反复的谈判，最终使这家日本公司把锂电池技术放到了中国国 内，建立了合资工厂。

　　---- 吴继国特别强调，把诺基亚的本地采购与全球采购分开说，是为了讲起来比较清楚，但实际上这两方面从 某种意义上讲，原本就是一回事。比如，现在很多给北京诺基亚配套的国内工厂，同时都在通过诺基亚的全球采购体系向国外 出口。也就是说，他们不光是本地供货商，同时也是诺基亚全球采购体系的组成部分。吴继国又举了引资的例子：“其实要不 要在中国来做投资，它也要看有没有钱可挣，结果一看诺基亚每年有这么大的采购量，在北京和广州有这么大的生产规模，而 且还有很大的出口订单，这家公司才会认为他的投资是值得的。同时，由于诺基亚包括出口在内有这么大的订货量，也可以拿 到很低的价格，至此，诺基亚就把本地采购的便捷和全球采购的低价有效的结合在了一起。”有些数字很说明问题，诺基亚中 国包括系统设备部分1999年的出口总额达10亿美元，合资企业采购了总价值30亿元的本地原材料，而通过全球采购方 式出口的金额达到了6亿美元。从中我们可以明显地感觉出“一体化”的味道。

　　---- 北京诺基亚成立4年多来，基本上没有遇到过零件短缺从而影响生产的事。在前两年国内手机明显供不应 求的那段日子里，能做到这一点着实是很不容易的。吴继国表示，这里面最主要的原因就是工厂与市场之间并不是隔离的，往 往市场有可能的需求，在开始生产之前就已经被准确预测了，这样对零件的采购就很少出现措手不及的状况。

　　---- 从全球范围来讲，诺基亚每年都有定期的新产品发布。在发布过程中，诺基亚的代理商们对自己所在的市 场就会有一个预测，比如他们会预测未来的一个季度内，什么产品，我大概需要多少，这将成为诺基亚制定生产计划的一个最 基础的数据。有了它，诺基亚首先会与自己的原材料供应商进行沟通，把市场的信息提供给他们，从而保证让他们能够按照诺 基亚的需求提前去安排生产，甚至是扩大投资等等。然后诺基亚会根据不同地区对该产品的需求，分配到可以以最低成本提供 出来的生产厂（有时候不一定是本地的）。同时，诺基亚在每一年的年末都会对未来一年的需求进行预测（代理商的信息仍然 是关键），但是这还不够，一个季度还要根据代理商和市场的反馈做一个修正，甚至一个月还要再进行一下修正。这样，工厂 就可以踏踏实实地实现按订单生产了。

　　---- 吴继国说：诺基亚供应链最成功的地方也许并不在于其一个工厂生产的伸缩能力和转产产品的速度，而是 在于它的市场预测和整个生产计划做的合理，以及全球资源的有效调配。其实对于任何进行批量生产的工厂来说，做到第二点 比实现第一点要现实得多，也合算得多。很明显，在诺基亚的供应链中，无论是采购还是生产，谁都能闻到强烈的“全球一体 ”的味道。实际上，无论是北京诺基亚工厂、还是诺基亚（中国），都只是诺基亚全球体系中的一个节点，是无法被单独剥离 出来的。

　　---- 另外，从吴继国对诺基亚的全球供应链体系的描绘中，我们似乎不难发现代理商反馈的市场信息和预测占 据了一个十分重要的地位，这无疑显示了诺基亚对代理商在这方面能力的极高要求，当然，这似乎也就多少解释了为什么诺基 亚选择代理商的条件那么苛刻。

　　代理商们

　　---- 当谈到代理商的时候，任伟光首先讲了这样一段话：“诺基亚是非常讲究合作的企业，实际上在许多方面 我们都是依靠合作伙伴来做的，这些伙伴包括政府部门、合资方和供应商，当然也包括我们的代理商们。在国内，应该说没有 这些高水平的代理商，诺基亚也不会有今天的成功。”诺基亚的出色之处在于其经销代理制的成功实施，它可以在集中能量提 升核心价值的同时，让其外围的合作链条与自己紧密的联结起来。这显然对诺基亚处理合作伙伴关系的能力要求很高。讨论这 个问题，我们不妨从诺基亚手机在中国的最大代理商PTAC开始。

　　---- PTAC（中国邮电器材总公司）跟诺基亚打交道是从1994年开始的，不过那时候规模很小，也没有 签什么协议，只是一种很原始的贸易关系。说起双方的合作，北京诺基亚手机销售部的销售总监——黄焕强半开玩笑地讲：“ 实际上是不打不相识。”

　　---- 刚开始合作的时候其实双方彼此并没有什么好感，一方面由于诺基亚那时候还有很多产品是从香港进口的 ，供货和服务往往跟不上，这让PTAC很不满意，另一方面，PTAC当时对市场的把握与订货之间存在偏差，而且从诺基 亚拿货以后反过来也向电信局销售，再加上它同时也在代理其他品牌的产品，从某种意义上讲，他们成了北京诺基亚的竞争对 手。可是到了1997年，诺基亚开始转向代理制的时候，第一个想到的就是PTAC。通过沟通首先诺基亚确定不再做PT AC的客户，避免了双方的竞争关系。另外随着北京诺基亚的发展，在服务和市场信息方面消除了PTAC的不满情绪，于是 后来双方的合作自然是一拍即合。为什么诺基亚要选择这个原本合作并不愉快的代理商呢？很简单，在前几年诺基亚与PTA C边竞争边合作的过程中，诺基亚从自己的实际运作人员那里非常清楚的了解了PTAC在渠道方面的力量和销售网络的情况 。“这种在‘战场’上的了解，往往是最准确的。”黄焕强说道。

　　---- 不过，真正开始全面合作的时候，问题总是少不了的。举个简单的例子：两种不同的企业文化，双方高层 在表达方法上难免就有一些差别，比如诺基亚是很看重计划的，每个季度卖多少，都要做出具体数字。但是在与PTAC交流 的时候经常发现，对方往往更强调结果——就是要做“第一”——而不十分重视书面计划之类的东西。诺基亚当时分析认为代 理之所以这样做，一方面是在市场经济运作上的经验不足，另一方面是因为他们面对销售方式的改变（原来是卖给电信局，现 在是卖给自己的下家）不太敢做保证。于是诺基亚就不断的与他们沟通，一方面告诉他们作详细计划对实际销售的好处，一方 面帮助他们建立合理的销售计划。后来发现，其实PTAC是非常愿意改善自己的，诺基亚不温不火的建议很快就被接受了。 黄焕强说：“要知道，对当时的国内企业来说，要整个系统一起转向是需要时间的，你逼他只能起到反作用，所以我们认为要 尽全力去帮他们一点一点地转变。”

　　---- 有意思的是，在不断改进与合作伙伴关系的同时，诺基亚也针对中方的情况调整自己的动作甚至结构，为 了加强双方领导层的进一步沟通、更进一步了解代理商的反馈意见，以避免文化和管理体系差异带来的问题，诺基亚特意建议 双方高层每个季度要在一起吃顿饭，饭桌上谈什么都行，目的就是加强了解。这种讲究感情交流的中国化做法，看起来很普通 ，甚至有点“土”，但确实起到了很好的效果。“其实诺基亚有一点真的很了不起：它永远不会固执的坚信自己是完全正确的 ，也不会以一个老师的样子来指挥别人，这种做法对它与代理处好关系是至关重要的。”这句话不是诺基亚说的，而是PTA C手机销售部总经理胡玉忠说的。

　　---- PTAC去年手机销售了近500万台，今年准备做到大约800万台，今年计划销售的诺基亚手机将比 去年翻倍。几个数字一比较，我们会发现诺基亚在PTAC手机销售中占的比例正在进一步加大。为什么PTAC对诺基亚有 这样的信心呢？胡玉忠认为，除了出色的产品，双方交流得比较好，工作起来比较开心，或者说企业文化比较接近也是让他们 对合作充满信心的重要原因。

　　---- 诺基亚与PTAC之间有一种互补关系。诺基亚可以通过PTAC销售产品，特别是掌握市场信息，实际 上现在PTAC销售网络的信息与诺基亚都是共享的。比如PTAC跟哪家零售店发生关系了，这个零售店一个月可以卖诺基 亚多少机器，顾客的反馈是什么等等，诺基亚都非常清楚。“而我们从诺基亚的管理和经营上也确实能学到很多东西。”胡玉 忠说道，“比如他们比较注重网络，搞专卖店、专卖柜，还有对零售市场的监控，这对我们也是一种促进。我们今年也准备在 零售方面建一些网络，搞一百家全资的零售店，还要发展1000家加盟店，这些想法应该说都受到了诺基亚的影响。”

　　---- 在这几年的合作之中，诺基亚对市场管理的理念确实在影响PTAC和其他的代理商们。任伟光告诉记者 ，诺基亚会定期召集代理商开会，把诺基亚对未来的理念跟他们分析沟通，帮助他们跟上来。“不过有时候他们也会觉得我们 很烦。”任伟光笑着说，“明明现在生意不错，你诺基亚没事改来改去地会耽误赚钱的。这时候我们就会不断地说：今天你可 能花了很多的工夫，短期之内见不到任何的效果，但是从长期来看，你一定更有前途。在这方面，诺基亚专卖店的建立就是个 很好的例子。”

　　---- 1997年年底诺基亚提出来搞专卖店体系的时候，6个代理商下面的分销商谁都不乐意，因为大家觉得 搞批发已经很舒服了，搞零售投入那么大，还说不准会有什么效果，何必呢？当时诺基亚真是一遍又一遍的跟他们沟通，告诉 他们，手机马上就会成为一个成熟而且“透明”的产品，那时候在供应链里面就不能够容纳太多的层次，你如果还继续做二级 批发，你的利润是很难保证的。除了讲道理，诺基亚还包下了所有专卖店的布置装修、家具、培训等等，同时还不收任何加入 专卖体系的授权费用。逐渐代理们先发现这么做对自己没有什么不好，后来又从获得的实际利益上觉得这样做很好，反抗情绪 自然就消失了，取而代之的是高涨的热情。帮助代理商建立一个有效可控的零售网络，这种做法对诺基亚的好处也是显而易见 的：减少了销售环节，缩短了与最终用户的距离，同时可以把诺基亚的形象和服务做得更好。

　　---- 比如让厂商一直比较头疼的售后服务问题，现在诺基亚通过代理商和专卖店在全国各地已经建立了上百个 授权维修中心。对诺基亚来说，依靠代理商的网络和实力建设这个维修网络本身就节约了许多成本，而且由于与代理商和专卖 店的关系紧密，售后服务的质量也得到了保障。

　　---- 关于诺基亚与代理商的关系链条，PTAC的胡玉忠这样说道：“现在代理商跟厂家的合作已经不是简单 的贸易合作了，实际上应该是紧密融合的战略伙伴关系。如果说厂商仅把代理商作为配送中心的话那肯定会失败，因为中国的 代理从不成熟到成熟，现在成功的代理商都已经是很有水平的了。比如PTAC拿到一个产品以后，我们马上可以对它一个月 内市场接受能力有多少，价格应该定到什么程度，这个产品寿命会有多长，做出一个比较准确的估计。而在销售过程中，我们 也是第一个发现问题的人。应该说我们的反馈对厂商是很有影响力的。”

　　---- 据说这种影响的例子有很多。比如诺基亚去年３月份在新加坡发布的3210手机，当时中国的代理商们 就提了很多的意见，其中最突出的就是价格，诺基亚开始定位大概是2000元以上。但是代理商们的反馈认为，如果诺基亚 希望3210在中国是一个主打机型的话，定价必须下调，因为你想做多大的量跟价格是有关系的，一个月出10万台和一个 月出50万台的价格当然不一样。后来诺基亚3210在中国上市的时候定价就调整到了2000元以下。

　　---- 另外，代理商们还发现3210有一种是用的红颜色的彩壳，代理商们凭经验认为红颜色彩壳在中国市场 上一般来讲不太受欢迎。后来3210在中国市场一出现，果然红的不好卖，蓝的、灰的卖得非常好。代理商再次提出修改意 见，诺基亚一个月内就调整过来了，反应速度应该讲是很快的。据PTAC讲，现在3210已经是综合手机市场上单机型号 月销量最大的了。

　　---- 记得在总结与诺基亚合作经历的时候，PTAC主管诺基亚产品的史新洪说了这样一段话：“我们的合作 应该说是很顺利的。业绩摆在哪里就不用说了，至少从诺基亚和我们开始接触到现在，我们还是我们这批人，他们也还是他们 那批人。”

　　---- 这其实是蛮说明问题的。 （未完待续）