记者本来并不认为联想适合放在这个系列里进行探讨，甚至许多联想的员工也认为不合适，因为联想PC虽然有亚洲 销量第一之名，可是这些产品基本上都是在国内卖出去的，联想一直打的是本土市场。

　　但是当记者看到《华盛顿邮报》把联想作为中国企业国际化典型进行列举时；当记者了解到美国《时代周刊》、《亚 洲商业周刊》都在紧盯着联想进行采访时；当面对联想那些具有国际量级的排名时；当国人一提“走出去”就会想到联想时， 面对这些事实，记者就不能不去探究“为什么做国内市场的联想却有着一个国际化的形象？”“走出去”是不是仅仅意味着产 品的出口？

　　柳传志认为，一个具有国际品牌的的企业不仅包括了企业产品的水准、质量和服务，甚至包括了企业全部的内涵：资 金能力，管理水平，技术积累，人才状况等等。

　　IT领域，国内竞争就是国际竞争

　　听柳传志讲联想的发展史，能充分地证明一个道理：在全球最重视的IT产业领域，在国内IT产品消费潜力远远没 有发挥出来的中国，国内竞争就是国际竞争。由于计算机业的核心技术主要在美日手里，80年代中国计算机业一开始就进行 了开放式的合作发展。90年代以后，生产许可证的发放已无数量限制，1997年有证企业超过200家，进口审批实质上 取消，竞争激化。中国计算机业已成为外资企业为主的产业，1997年，中国计算机业的产值外资企业占81.2%，其中 独资企业为42.2%，中国成了世界上最重要的计算机产品，尤其是零部件的出口国。此时，中国计算机业已经相当国际化 了，国内竞争实质就是国际竞争：业内主要的企业是外资企业，贸易到1993年以后已由逆差变为顺差，1993年顺差不 到1亿美元，1998年已达33亿美元，出口额占国内生产总额比例达60%。

　　联想是在与世界名牌的厮杀中崛起的

　　外国同行既敬且畏地称联想是“万里长城”，要称霸中国，先得过联想这道关。“联想”这个名字能在众多世界名牌 企业的心里留下深刻烙印，1996年的那次中外大战是决定性的：

　　1993年是联想最灰暗的日子。当时，IBM、COMPAQ等国外大公司大举进军中国市场，国内计算机厂商抵 敌不住，国有品牌市场占有率迅速下降，由原来的80%左右在两三年内降到了20%。联想这一年第一次没有完成计划指标 ，电脑计划销售3万台，而实际只完成2万台，柳传志也急病了，他哀叹当年的景象“真可谓万马齐喑”。存亡时刻，少帅杨 元庆临危受命导演降价大战，联想在1996年连续3次大降价，将奔腾电脑的价格降到万元以下，降幅之大令人咂舌，国内 同业和媒体大呼联想是在自杀。而结果联想大举收复失地，一举坐上国内市场头把交椅，自此再没下来过。

　　1996年以前，国内市场的电脑主流机型总比国际市场慢一拍，国际上用486，中国用386，而且还比国外贵 。1996年以后，中外市场同步。国内渠道和本土化产品是联想最看重的长期制胜洋品牌的法宝。柳传志说，在中国本土， 外国企业的一切管理费用，包括市场推广、销售，服务、加工都远高于中国本土企业，这是先天优势。

　　在IT产业，对中国市场的深刻理解正是中国企业的最大优势。对外国竞争者来说，它们的市场是全球市场，中国市 场只是一小部分，而对联想来说中国市场则是全部。联想对中国市场的需求，对中国用户的需求要理解得更深刻。联想对不同 的用户进行市场细分，设计出适合中小企业使用的“商博士”，适合学校使用的“电子教室”，适合财税系统使用的“税务专 用机”。最近推出的一款“天禧”电脑则是针对中国家庭对电脑“上网不易、操作复杂、内容难寻”的苦衷来设计的一键上网 、操作大大简化的电脑。柳传志认为1999年联想电脑销售台数、市场份额都较1998年会有大幅增加，发挥技术优势、 设计本土需求的电脑是其中的一个最主要的原因。

　　联想走了海外融资的道路

　　联想的海外融资渠道加大了企业的国际影响力和与国际接轨的力度。1994年联想在香港上市，在红筹股中表现卓 著，1999年中又成功配股，再次融资10亿美元。社会股东主要是海外的几家大基金，而其财务顾问更是享誉国际的高盛 公司。近日联想“分家”，全面扑向互联网，不能不说是缘于这些国外投资者的压力，投资者抱怨联想现在介入互联网太迟了 。去年年中，柳传志就透露过：国外投资者特别希望我们做ISP、ICP，说这样联想股票肯定能上涨。但柳当时认为还看 不清楚方向，如果股票涨上去，盈利标准达不到，企业压力太大。

　　联想客观上走了一条从海外到国内的发展道路：80年代联想打算生产自己的PC时，当时遇到的第一个到困难既不 是资金，也不是技术，而是在计划经济体制下拿不到生产许可证。尽管中国科学院的领导和企业局尽了很大的努力，却依然无 法得到批文。因为在当时全国已经有几十条微机生产线，全都吃不饱，为什么还要增加新的生产线？在国内做不成，他们就到 海外做，带了30万港币作为投资，在香港开始了联想的海外发展三部曲。第一部还是要先做贸易以积累资金，了解海外市场 ；第二部，形成设计、生产、销售一体化的PC机主板制造业；第三部将其规模化。柳传志将这三部曲策略概括为：瞎子背驼 子；田忌赛马；茅台酒的质量，二锅头的价格。完成了三部曲中的第一部、第二部后，联想形成了PC主板的制造规模。产品 远销欧美，产量进入世界前十名。在这种情况下，得到了国家有关领导的支持，联想领到了PC生产许可证。1991年开始 在国内打出旗号，联想品牌的微机进入国内市场。

　　柳传志说，在海外市场我们摔了无数个跟头，经历过无数次风浪。我们今天看到的很擅长做市场的联想其实是在做国 内市场之前已经有了在国际市场培养出来的根基。

　　与国际大公司合作就是与国际接轨的过程

　　许多想走出去的国内企业很苦恼，因为“人家不带你玩”，不跟你合作，你就进不了那个大圈子。联想对此有深刻理 解，不过这对今天的联想已成为历史。柳传志说，几年前我参加IBM经销商大会，还穿着蹩脚的西装，坐在最后一排伸着脖 子听，而现在全世界最大的PC供应商都在找我们。

　　对联想来说，和海外企业既有全面合作，也有竞争，应该讲在更多的领域是合作。联想和Intel、微软、HP、 东芝、IBM、CISCO、D-LINK等许多公司都有成绩卓著的合作。1999年,联想独家代理的东芝笔记本电脑在 长期缺货的情况下仍占中国笔记本市场的23%；HP、联想激光打印机占中国市场销量的34%；代理的HP、CANON 和EPSON喷墨打印机之和占到中国整体市场的40%以上；在新兴的网络产品上,联想代理的CISCO网络产品占厂家 分销营业额的30%以上,独家分销的D-LINK产品销量增长80%，市场份额提升到6%；新开展的软件代理分销年收 入过亿元。

　　有人因此称联想为买办。如何看待这种既竞争又合作的关系？柳传志把这种合作看成是向这些跨国公司学习、与国际 接轨的过程：在我们长期的实践中，我们认识到，海外企业肯定是希望在中国市场上赚钱的。绝大多数的海外企业是希望中国 市场变得更大，变得更有秩序，更规范，这样他们才能有更多的盈利。这种想法和做法是符合中国国家利益和中国用户的利益 的。联想积极欢迎外国企业进入中国市场，大家共同把饼做大。有了外国企业界进入，我们才有了对人才、对管理、对技术的 深刻认识，才有了对市场经济的深刻认识。我们要认真向外国企业学习，更要认真和外国企业竞争。

　　联想以替国外产品做代理起家,联想人认为,这是联想成功地走通“贸-工-技”道路的重要前提。

　　1999年，联想实现销售总额超过200亿元，联想电脑完成销量125万台，年增长80%。经过了以上的分析 以后，我们无法说清楚这是国内业绩还是国际业绩，但是IDC的数据给联想定了调：取代IBM、COMPAQ亚太第一， 全球第十三。

　　联想目前尚不愿大谈国际化，柳传志只是说，联想的远期目标是做一个国际型品牌企业。联想准备分三步实现这个目 标：第一步形成信息产业内中国市场中的主力品牌；第二步形成国际性的规模制造业，也就是做ODM、OEM业务，为国际 品牌企业提供产品的设计和生产；第三步积蓄力量成为国际性品牌企业。

　　联想目前正着手第二步，距离国际化大公司还相距甚远。但是柳传志说，联想的风格就是说到做到。记者王秀