工程师建议安装21个(油井套管扶正器)，但这意味着多花1000万美元和延误十多天工期，而此时你已经比预计工期晚了，你会怎么办？

　　如果已经发生了事故，你是否会用假图片来迷惑公众，以获得片刻“安宁”？如果新任CEO候选人可以“打点”政府里的很多人，但有“前科”，你是否还会选择他？

　　价值观被看做是繁荣时期的奢侈品，因为人们觉得只有在繁荣时期，我们才能坐下来从容思考如何使世界变得更为美好。事实上，正是在困难时期，才恰恰应该停下来思考一下：如何在基本原则指导下开展最重要的工作和行动？因为往往这个时候，你才看到症结所在。只有这样，最终才能创造一个稳定、高效、充满活力和欣欣向荣的新局面；只有在基本价值观的指导下进行努力探索，才能取得事半功倍的效果。

　　墨西哥湾油井爆炸，是BP为世界呈现的一个轰轰烈烈的反例。BP的态度让自己陷入了公关危机，那些新闻稿背后的企业价值观和责任心在哪里？价值观和责任心看似是十分虚无缥缈的概念，但两个概念汇集起来只体现在一点上：你究竟能不能做一点点正确的事？

　　漏油事件：请不要跟我学！

　　文／万蕊

　　犯了错误，是应该主动站出来承担责任或者及时改正，还是应该试图左右舆论监督并用各种不光彩手段为自己洗白？毫无疑问，如果按照后一种方法去做，反而会再次让自己陷入公关危机中，这是用脚趾头也能想到的事。但是，BP似乎却没有想到——直到换帅之前，整个公司对待平台爆炸和石油泄漏都态度暧昧、不痛不痒，试图逃避责任、弱化影响和引导舆论也就算了，有的时候他们甚至在不断地挑战公众和媒体的智商。

　　CEO TonyHayward(不好意思，或许我们该称他为前任CEO了，尽管要到10月他才正式让位)一次又一次言论过当，BP也在不断掩饰真相。到底是什么，让一家曾经的行业标杆企业从普通工程师到CEO再到董事会，表现都如出一辙，连不当的言论和举动都那么相似？

　　被CEO出卖的企业价值观

　　Hayward这次的表现实在不怎么样。在这种关键时刻，CEO的言论和表现代表的是整个公司的价值和理念，但在公开回应泄漏事件时，他却老是把公司往风口浪尖上推，简直让人怀疑他是不是竞争对手派来的卧底。

　　比如，不论是Hayward本人还是BP公司，都企图大事化小，小事化了。他们对于爆炸的规模、对环境和生物的危害以及对沿岸居民生活的影响都尽量轻描淡写，对堵漏进程也始终保持着不知哪里来的盲目乐观与自信。作为事件始作俑者的代表，Hayward竟然常常冒出“我不知道”或者“漏油造成的影响和破坏很微小”之类不负责任的话。

　　Hayward从小在伦敦附近长大，于1982年获得爱丁堡大学地质学博士学位，并于同年加入 BP。他曾经参与过BP在欧洲、中国和南美的项目，成为了公司的主管，并于1997年回到伦敦。1998年，BP与Amoco合并，成为了英国最大的公司，他也因此获得了升迁。2007年，他出任BP的CEO一职。

　　Hayward出任CEO之前，BP在美国曾经出过两起重大事故。一是2005年德克萨斯城的炼油厂爆炸事件，导致15人丧生；一是2006年阿拉斯加原油泄漏事件。原本Hayward以为自己可以安安稳稳地在这个位置坐到退休，没想到才短短3年就出了幺蛾子。

　　人们很想知道，当他在5月30日那天说出“我希望重新过上安生日子”(I’d likemy life back)时，会想到今天不得不卸任的结果吗？现在，这位先生已经是公认的大嘴巴，各种不假思索的不恰当言论总是从他的嘴皮子里脱口而出，然后通过麦克风传遍全世界。而作为“背景”，数量不可估计的原油还在源源不断的涌入墨西哥湾。Hayward带领BP走入了公关危机的漩涡，也送走了自己头上的乌纱帽——现在，这事终于跟他没关系了，可以袖手旁观，他的生活回来了，那BP呢？

　　作为世界石油和天然气巨头，同时也是墨西哥湾最大的深水原油开采经营者，BP的先锋作用毋庸置疑，只不过这次起到的是负面的先锋作用。让人们深感遗憾的是，Hayward和BP究竟怎样理解资讯时代人类的智商，才会在电视上做出如此虚伪的道歉，并说出“由于墨西哥湾很大，所以漏油不会有太大影响”这样的话来？他们又是怎样展示自己的智商，才能自欺欺人地说这不过是一个不足挂齿的小小工程事故，漏油的范围不过是雷达上的小小一点而已？无怪乎政策评论家James Carville会义愤填膺地在演说中将BP和奥巴马骂得狗血淋头，说两者的关系就像是没家教的孩子和软弱无力的父亲。

　　Hayward虽然失去了职务，但会获得高额补偿金，包括100万英镑(合160万美元)年薪补偿金和1100万英镑的退休金，此外，他还有可能出任BP-秋明(BP-TNK，英国BP与俄罗斯秋明石油公司于2003年成立的合资公司)的非执行董事。巨额的补偿金引起了民众的愤怒：“居然要付给这个笨蛋1200万英镑？！”美国国会议员Edward Markey也牢骚满腹地说，这简直是一个数千万美元的金色降落伞。其实公正地说，这种指责有失公允。毕竟，Hayward在BP供职28年，在这次事件之前，他的工作还是相当成功和出色的。至少一半以上的退休金是他在2007年出任CEO之前就已经挣得的，还有一部分退休金是与公司股价相联系的综合工资——也就是说，Hayward现在获得的退休金数额已经因为漏油事件导致的股价下跌减少了不少，这也算做是对他的惩罚吧。

　　BP的董事长Svanberg同样是个大嘴——与Hayward如出一辙——他居然公开说漏油事件的受害居民是小人物。不过他更受指责的一点是没有全力支持CEO的工作，BP内部甚至宁愿牺牲他也不愿意牺牲Hayward。但是美国民众对Hayward的厌恶(他们称他为“美国人最讨厌的人”)成功地挽救了Svanberg的乌纱帽。

　　Hayward固然有他的欠妥之处——对灾难轻描淡写，或者在休假的时候高调地参加帆船比赛——但Hayward的行为绝不仅仅是他的个人行为，BP即使让他卷铺盖走人也不会改善人们对这个企业持续变坏的印象。无论是CEO、董事长还是普通员工，在外界面前表现出来的态度，都只会被看做是企业核心价值观和企业文化的表现。

　　换帅思维仍是错误的延续

　　7月25日，在市值缩水了千亿美元之后，Hayward将会离职的消息还是让民众对这家巨头公司平添了几分信心当天上午，BP在伦敦证交所的股价一下子上涨了10.3便士，达到了408.9便士。每股多10便士，意味着公司市值恢复了20亿英镑。

　　新上任的CEO是一个土生土长的美国人Robert Dudley，他在密西西比州长大。虽然外界一致认为他出身清白，跟最近数年来BP在美国捅的篓子都没什么关系，但实际上真要追究起来，这位老兄也不是没有惹过麻烦。早在作为BP-秋明公司CEO的时候，他就与BP的俄罗斯合伙人发生过激烈争吵以至于连签证都无法获得续签。于是他扬长而去，留下俄罗斯办公室一片狼藉。

　　不过对于BP来说，没有什么办法比在这时候找个资历深、业绩好的美国佬来消灾解难更好的了。在BP看来，以美国人来对付美国人，是继续维持在美国的地盘上占有一席之地并挽回逐渐失去的声誉的最好办法。

　　但是即便Hayward不得不将CEO的乌纱帽拱手让人，BP还是希望他能够继续待在集团中发挥余热，其原因虽然有念及Hayward在过去28年中的工作成绩的成分，但更重要的是，公众始终需要一个靶子。而且不管BP有怎样的人事变动、清理工作进展如何，这个靶子都始终存在。如果Hayward真的从此销声匿迹，估计BP又得牺牲一位CEO来抵抗公众和媒体的强力炮火。BP的如意算盘是，炮灰Hayward先生即便是离任了也还在公司内供职，并未淡出公众视野，那么还会有人死咬着他不放，整个集团和新任CEO就能安全一点。不过就现在的形势看来，美国政府、美国媒体和美国民众都相当聪明，丝毫不买账，不管BP新上任的是美国CEO、中国CEO还是刚果CEO，他们死咬的都不是可怜的炮灰Hayward，而是“清理泄漏原油并对环境和居民的损失做出补偿”这件事。以往的公关策略，BP在这次的事件之中运用得并不如意，不得不说这跟之前集团在公众面前暴露的坏形象有很大关系。

　　对于撤换CEO之事，董事会觉得非常尴尬，但他们不会在钱上小气，因为反正那也不是他们自己的钱。7月27日，BP宣布亏损170亿美元，重要原因就是BP为清除漏油、赔偿遇难者家属和受到影响的民众而一次性支付了320亿美元。此外，BP还将出售10%的资产来填补亏空。不过尽管亏损数额让所有人都瞠目结舌，实力雄厚的BP还是不至于就此破产。这大概也是为什么他们到现在还死不悔改的原因。

　　失败的CEO很少会被炒鱿鱼，而通常都会辞职或者带着他们的尊严领一大笔补偿费，然后退休大吉。这种不赶尽杀绝的文化存在于每一家大公司之中，很难被打破，尤其是很多董事会成员本来就是公司现任或者前任高管。从这方面看，BP对自己的员工还是十分够意思，这也是为什么包括Hayward和Dudley在内的众多高管都在这家老牌企业待了近30年的原因。可以说，企业的实力和价值观留住了员工，让企业屹立不倒，但也让企业从此陷入骄傲之中——衰败可能因此而起。

　　上行下效，被影响的大多数

　　有人认为，个人归个人，企业的价值观怎么能影响到一个团队中的个人呢？尤其这个团队还如此庞大。其实，我们可以从员工间的邮件往来内容看到苗头。

　　4月15日，BP告诉哈里伯顿公司(世界上最大的为石油及天然气行业提供产品及服务的供应商之一)的工程师Jesse Gagliano，他们计划在马康多(Macondo)油井的套管外侧安装6个扶正器(钻井后需要在井洞正中央放入一根套管，然后在套管与井壁之间灌入水泥以防止井喷。扶正器安装在套管外侧，以确保套管一直在井洞正中央，以免灌入水泥时形成缝隙，气体可以通过缝隙泄漏，从而埋下安全隐患)。Gagliano用了一天时间做计算机分析以确定到底需要多少扶正器，计算机建模给出的结论是最后一段套管外安装10个扶正器可以让气体泄漏问题的级别达到“中等”，而要达到“较小”级别，则需要安装21个扶正器。

　　Gagliano将结论告诉了BP，并建议安装21个扶正器。在确定至少使用10个扶正器后，Gagliano曾经给BP的钻井工程师Brian Morel及其他相关人员写了一封电子邮件，声称还是有缝隙存在，并表示会再多分析几个模型来看是否增加扶正器会有所帮助。25分钟后，Morel回复说：“我们有6个扶正器……可以将它们中的任意两个连接。这个井洞是垂直的，所以只靠地心引力应该可以保证套管始终在井洞正中。现在再增加设备已经太晚了，我们唯一的选择就是将已有的扶正器重新排列。”

　　第二天，问题的争论通过BP的钻井工程师负责人Gregory Walz，传到了BP的油井项目负责人John Guide的耳朵里。Walz告诉Guide：“我们已经放置了15个威德福牌扶正器。”补充一句，每个威德福牌扶正器价值不到1000美元。BP的工程师并未采纳Gagliano的建议，因为“我们必须让模型的结果与之前的决定一致才不会丢了面子”。Walz解释说，“我不想打断你的工作……我知道计划已经比实际的作业进程慢了，所以必须扭转这种局面。”实际的情况确实如此，为了节约时间，BP甚至连水泥都没有彻底循环(为了确保水泥中没有气体以及带出钻井中的钻屑和杂质，水泥在灌入井洞后必须进行一次从井底至平台的彻底循环，一次的时间为12小时，而BP当时为了赶进度，只循环了621桶水泥，也就是一小半，就中止了工作)。当时，这口井的工程进度比计划晚了43天，光是平台的租金就要多支付2100万美元。

　　Guide则在回信中明确表示了反对追加扶正器的数量：“我们要花10小时的时间来安装它们……我可不想这样。”运营钻井工程师Brett Cocales则支持Guide的观点，他致信Morel道：“就算井洞是完全垂直的，完全拉直的套管也不能自己就找到井洞的中心，必须依靠扶正器。但是谁在乎呢，最后不会有事的⋯⋯我宁愿财政紧张也不想上当受骗……Guide是对的。”

　　4月17日，Gagliano被告之BP决定只用6个扶正器。他立刻就在电脑上运行模型，发现哪怕就是用7个扶正器，也会造成套管和井壁之间有空隙，从而导致浇灌水泥失败。他在18日的胶结测井(用声波仪器检测套管和井壁之间的水泥中是否还有空隙存在)报告中声称：“钻井可能会存在严重的天然气泄漏问题。”他还说，BP完全知道这其中可能存在的风险，但是他们存在着侥幸心理，选择了无视风险。最终，BP还是按照邮件里讨论的那样只用了一根套管一垂到底，而不是采用更为安全可靠的从已经安装的套管末端安装一段套管作为内衬、然后再下另一根套管的方法(这样可以节约近1000万美元的费用和3天时间)，并只用了6个扶正器。

　　就是这一点空隙，4月20日晚，甲烷、海水和水泥浆喷涌而出，随即导致了爆炸。为了节约1000万美元的费用和3天时间以及避免麻烦，BP因小失大，付出了沉重的代价。

　　在这短短四天时间里，BP的工程师们表现出的是对风险的无视、急功近利的心态，这与事发后Hayward以及公司高层的表现如出一辙。所以说，深水地平线的事故并不仅仅是倒霉透顶的事故，BP在事后的处理上哪怕改正一点逃避责任的毛病，也不至于沦落到今天信誉大失的地步。

　　BP都做了什么？

　　其实谁都知道，堵漏不是一件容易的事。从4月20日深水地平线钻井平台爆炸至今，最让人不能忍受的不是BP没有如承诺的那样成功堵漏，而是在整个事件中，Hayward和BP已经面对公众数个月，但公司从来没有对不断扩大的负面影响表现出哪怕一丝的诚意。

　　BP的态度让自己陷入了生存危机——公众不再信任它，那些新闻稿的背后体现出的公司的价值观和责任心在哪里？价值观和责任心看似是十分虚无缥缈的概念，但对于公众来说，这两个概念汇集起来只体现在一点上：你究竟能不能做一点点正确的事？

　　整个事件中，BP只需要做三件事：一是对爆炸中遇难的工人家属做出赔偿，二是堵住还在漏油的油井，三是保护墨西哥湾的生态系统，包括附近居民的生计、陆地和海洋生物的生存。之前Hayward曾经在电视广告上宣称“我们会尽力而为，让悲剧不再重演”，但如今，墨西哥湾却承担着蓝鳍金枪鱼灭绝以及其他不可预料的风险，只因为BP一直在逃避责任，纵容事情的发生。

　　一开始，BP面临的只是一起比较严重的事故——仅此而已，虽然这起事故造成的伤害和损失都前所未有。只要他们维持真诚的态度、明确的责任、透明的运作、真实的信息，这件事哪怕需要10年才能解决，它充其量也只是一起重大事故。但BP自己把自己逼到了如今的尴尬境遇：态度不真诚、责任不明确、运作不透明、信息不真实，而且还企图耍些小聪明来蒙混过关，于是它开始面临史上最大的经营危机。“小聪明”没耍对，在别人眼里就变成了“笨”——这也是现在很多人不理解为什么BP的表现会如此拙劣的原因。

　　到现在，BP还执迷不悟。在休斯顿和伦敦的BP网络编辑队伍由其CMO直接领导，根据CNN的报道，他们购买了谷歌和雅虎上对“原油泄漏”(Oil Spill)一词的搜索结果，如果在这两个搜索引擎输入“Oil Spill”，搜索结果第一位就是BP针对漏油事件回应的专门页面。由于一般人的搜索习惯都是只看搜索结果的前三条，这样的做法被媒体认为是在转移视线——让公众的注意力从那些第三方的独立评论转移到BP的“官方解释”上来。

　　不仅如此，前段时间的照片作假事件也让BP雪上加霜。7月中旬，BP在官网上放上了几张工作人员在休斯顿的指挥中心观看监视器的照片，却被细心的民众发现监视器上的图像是被PS上去的。另一张展示工作人员在工作操纵飞机巡视被污染海面的照片也被人发现仪表盘上的数据显示这架飞机压根就没有起飞。7月22日，面对确凿的证据，BP不得不出来承认照片作假的事实，真是偷鸡不成蚀把米。很多人都怀疑，这样的方案到底是怎么被提出来，并且得到公司高层允许的。

　　在原油泄漏的速度上，BP一直试图封锁消息。员工们都被下了封口令，摄影记者的拍摄和媒体的采访也总是受到干扰，BP甚至不停强调对涌入墨西哥湾的泄漏原油的所有权来混淆视听。BP还雇佣了擅于危机管理的宾士域集团(Brunswick Group)来处理对事故的回应，指派了曾供职于宾士域的Anne Womack Kolton负责媒体关系。Kolton曾经是美国副总统迪克·切尼的助理，也是布什政府能源部的发言人。不过一直为外界所质疑的是，不论是切尼还是布什政府的能源部，都不是“信息透明”和“重视环境”的形象。

　　现在，没人知道宾士域和Kolton到底给了BP什么建议，不过可以肯定的一点是，这三方都把精力放在怎样掩盖事实和转移公众视线了，完全没有从自身的企业文化寻找问题，这是价值观的偏差。在这种思维的指导下，BP的错误还在延续。

　　破产危局：最需要改变的是价值观

　　文／石丹

　　78岁的稻盛和夫接手面临破产的日航以后，曾有人当面质问他：您到底有什么高招？稻盛和夫回答：“你这个问题本身就有问题。我没有什么特别的高招，我到日航去，就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去，再没有另外的技巧。”“稻盛哲学”的根本就是——“敬天爱人，自利利他”，这不仅是他的人生哲学，也是他经营哲学的根本。在实际经营中，稻盛和夫始终谦卑、谨慎，遵循“为商必先为人”的准则。

　　事实上，在稻盛和夫接手日航之后，日航正悄悄地发生着变化。“自古以来，治人有两种方法，一种是欧美常见的方法，也就是用强大的权力来压制人、统治人；另一种方法就是亚洲——特别是以中国为主所提倡的德治方法，也就是用仁义来统治的方法。”稻盛说。人们能在日航看到越来越多的稻盛标签。

　　过去，如果飞机降落以后，当地正在下雨，日航旅客在取行李的时候都会发现自己的行李箱上或多或少都会淋到雨水。因为行李装上行李车，会在停机坪上走一段，自然会淋到雨水，旅客并不在意，员工也不认为这是个大问题。但是稻盛先生来到日航以后，即使天下大雨，也不会有一位旅客拿到湿漉漉的行李箱，因为日航员工在行李送上传送带之前，把一个个箱子都擦拭干净，不仅擦掉雨水，也擦掉一路带来的灰尘。

　　现在每一位盛和塾的塾生都会得到100张特制的卡片。盛和塾的企业家们认为，这是回报塾长的时机。所以他们印制了55万张“日航后援团”卡片，全球5000多位塾生，每位100张卡片。他们承诺，他们自己、亲朋好友以及自己的客户，将在近期乘坐100次日航的航班。此时最需要支持和鼓励的，就是日航的员工。只要大家齐心努力，唤醒他们的自信，日航一定可以在塾长的带领下渡过难关。每次乘机时，塾生都会携带一张卡片，把它交给日航的一名员工，可以是空姐，也可以是检查站的地勤员工。

　　在卡片的背面，每位塾生可以写下自己的留言，有人这样写：“我们是盛和塾的，是你们的后援团，为你们加油，一定要努力啊！”在“日航后援团”卡片背面的最上方，是稻盛和夫语录：“真心实意地待人接物。”在稻盛和夫看来，公司最重要的“财产”其实是员工的心能够点燃大家的热情，也就找到了复兴之路。

　　你该如何实现对价值准则的承诺？

　　“成功者”企业对“价值”这项准则的承诺，最杰出的例子就是康宝汤业在20世纪90年代初期编纂的一本小册子，标题是《全球行为准则》。这本小册子里明确地记载着公司的价值信念，人人都应该奉行不渝，毫无转圜空间。其中的用字遣词非常清楚明确，必要时也举例说明以帮助了解。这本小册子的内容非常完整，包含员工和每一个人接触时的行为准则，从同事、顾客到选举候选人都在内。

　　这本小册子里有一段前言，提到这本小册子反映了康宝公司“努力遵守与我们营运有关的各项法律精神和条文”。接着又提到：“如果你有些特别担心的事情，公司非常鼓励你去找较高级的主管谈谈，绝对不必担心会遭到处罚。”如果有任何员工质疑公司是否认真看待这些价值，上述鼓励员工找主管谈谈的建议应该可以让他们放心。

　　由于康宝是一家食品公司，因此小册子里列举的第一个项目是质量，这是很合理的。以下这段话可以说明这本小册子的文字风格：“质量绝对不容打折扣。在打造具有质量保证的康宝产品时，从开发、生产到配送的任何阶段，都不容许抄捷径或执行不彻底。这类情况会影响我们的团队表现，同时也会损及顾客的信任，因此决不能容忍。一旦出现这种情况，必须立刻报告公司。”

　　那本小册子接下来讨论的是“利益冲突”、“竞争性措施”、“面对供应商和顾客”和“销售及推广我们的产品”。有些项目在今天特别能引起回响。例如，在“买卖公司的股票”这项中，禁止员工根据未公开的信息买卖股票。员工不应该将这类属于公司内部的独家信息跟公司以外的人分享，包括配偶、朋友和家人等。

　　小册子里还有一项是“公司各项记录的正确性”，里面鼓励员工“对任何不寻常的情况保持警觉，例如未列账资金、洗钱、不正当付款、不实记载、误导的言论或会计账上漏列的项目”。在“员工行为”项目里提到，公司决不容许有“造成骚扰的行为，也不允许拿他人的身体或文化差异开‘玩笑’”。(这项禁令也明文规定适用于供应商)

　　在每一主要类别后面，都会要求员工一旦发现有违反公司规定的情况，就应立即通报。最后一句话(全都是用大写英文字母)再度强化这项要求：“对于那些通报已违反或疑似违反法律或全球行为准则的人，公司决对不容许任何对他们不利的行动。”

　　康宝公司所有的员工都应该阅读并了解这本小册子。每一年，公司的董事、高层主管与重要员工都必须签署一份愿意遵守行为准则的声明。

　　将价值公告周知，并不能保证公司员工从此就会循规蹈矩。不过，至少可以提醒员工注意：公司不赞同非法或不适当的行为，并且希望员工提高警觉，协助公司防范这些行为。这正是康宝公司希望做到的。而且康宝做得非常成功，令人钦佩。

　　(本文摘自《什么对企业真正有效》，机械工业出版社。本刊实习生田梦对此文亦有贡献)